集团公司集中控制的策略

　　第二，作为一个集团，它肯定有下级单位，下级单位有三种设置形式。子公司，分公司或者事业部。我们任何一个组织络构的设计，都必须留成本受益帐。我的分析无非是三个动因。①为了税收。②融资方面。③锁定风险。
　　在中国，为什么普遍采取设立子公司？很显然，分权是一种选择，但是分权的结果带来什么东西？子公司设立是不明智。回到如何架构关系方面，从案例出发，中国的公司也罢，外国的公司也罢，以事业部这种形式，在中国最早的是海尔集团。海尔集团学习日本丰田公司做法，来建造了海尔集团的事业部体制。集团是投资中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心，很好利用了我们会计思想。在我国的一批企业，包括春兰，春兰是扁平式管理，现在也是事业部，包括长虹等等，大家看到经过两年痛苦的企业内部改革的美的集团，它也选择事业部，事业部和子公司、分公司的差异，它的经营权机制改革。五个事业部对产品的经营负责，相关产品的开发、销售、服务一体化。美的这种做法，财务并没有分权，资金运作的集团公司还是体现非常清楚。我们管理机构有三种形式，H型，U型，M型。M型较好解决了集权和分权问题，事业部在大型集团的组织结构当中怎么做。
　　如何做集权，架构全新的财务预算管理体系
　　在今天强调财务管理的时代，预算管理必须提高到一个应有的高度，预算的概念我们必须清楚，必须把它赋予预算本身的含义。我们搞财务，特别搞企业的人，经常把预算和计划搞不清楚。但是今天预算作为机制的反映是非常清楚。
　　在企业内部，按照《公司法》，企业预算、决算的审批权在股东大会，预算是一种机制。我们的国有企业经常有概念性错误，把总经理喊成老总，错了，总经理是打工仔，董事长才是法人代表。经营者和出资人的概念是很清楚的，为什么这种机制订公司当中，包括经营者有三个东西来制约企业的行为，安排企业的结构。哪三个东西？一个是《公司法》，一个公司章程，一个是公司预算。
　　公司预算是最富有操作性的。去年六月在香港开会，我们上海有一个大学教授，大侃预算管理的必要性，因为那是国际会议，下面听众提一个问题，你们大陆还讨论预算管理的必要性，这是什么时代？一句话，预算管理系统不搞了，落后了，你们还搞这个东西。企业管理还得从基础工作做起。在我们推预算管理的今天，它不是现代化的管理经验，应该是管理的基础性工作，这跟企业有会计和帐簿一样，预算管理应该作为企业管理的重要方面来推荐，作为基础工作推荐。
　　集团关联交易与转移定价设计
　　对西方的集团来讲，没有对业务的控制、财务的控制，就会虚化。只有通过业务的控制才能落实财务的控制，才能实现财务控制的目标。
　　我在北京调查一个中外合资企业，这个企业老外每年投资2000万以上，但是这个企业年年亏损，这就奇怪了，这个老外怎么这么好？年年亏损还追加投资，实际我们看它的帐，它的成本，我们叫“两头在外”，这个产品的材料成本价格高于美国成品价格的25％。所以他每年转移价格就把利润转走了，把投资收回去了。我问这个总经理，这个价格你知不知道？他说知道，这是董事会定的。所以，我要说的问题，对于企业集团来讲，没有业务上的这种关联交易的设定，基层财务可能虚化。
　　资金调度
　　企业集团的资金总和能力，这个总和能力靠什么？靠资金的适时结算网络。工商银行和TCL、四川长虹建立了资金运时结算网络，这就是集权管理。以前我看宝钢是每天处理，那每天还有24小时，这是适时结算网络，企业的生命力就在于信息流量，信息流量就在于流动，就在于规模效益。这个子公司分散必然带来资金的限制和浪费，和资金的低效率。在一个结算中心，一个财务公司，这是资金调动的问题。