一、 名词解释（本题含5小题，每小题4分，满分20分）
企业独特（核心）竞争能力：
企业独特竞争能力是竞争者难以模仿的，独一无二的，使企业超越竞争对手并获得较大的利润的独特竞争能力。企业的竞争能力来源于企业所具有的资源和能力。
同心多样化战略
是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。采用这种发展战略，公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。
纵向一体化战略
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
事业部组织
是将生产和销售某类产品或服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部内。一般来说只要产品是多种多样并且互不相关的，企业可能拥有的事业部数目实际没有限制。
成本领先战略
又称低成本战略，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。
简答题（本题含5小题，每小题8分，满分40分）
1. 企业存在的战略层次
一般说来，一个企业的战略可以分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略。公司战略是企业总体的、最高层次的战略，它从公司全局出发知道目标及经营范围领域，确定业务从而在各个事业部之间进行资源分配；经营战略也叫竞争战略，处于战略结构的第二层次，它所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或选定的市场－产品区域内决定怎样获得竞争优势；职能战略是在职能部门中，如市场、生产、研发、财务、人力资源等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司战略和事业部的战略计划。
2. 用波特模型解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量
按照波特观点基础上提出的产业竞争分析模型，主要包括五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者，替代品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力，现有竞争者之间的竞争。这五种基本力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
1、潜在的行业新进入者会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，导致激烈竞争和行业成本的升高，从而降低获利能力。2、替代品的威胁指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品，如果替代产品的价格很低，会使本行业产品的价格上限只能维持很低水平，限制了行业收益。3、购买商的讨价还价的能力使行业的竞争者互相竞争残杀，导致行业利润下降。4、供应商的讨价还价能力可以通过提高供应价格或者降低供应产品和服务的质量从而使下游行业的利润下降。5、现有竞争者可以通过价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等等进行竞争。
3. 讨论在设计行业吸引力―竞争能力矩阵中所采用的合适的变量
行业吸引力－竞争能力矩阵是根据行业吸引力和经营单位的竞争能力用矩阵定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。
经营单位所处行业的吸引力按强度分为高、中、低三等，所评价的变量一般包括：行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素、人文因素。
经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的变量包括：生产规模、增产情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况、人员情况。
4. 企业组织结构设计与哪些要素有关系
企业组织结构设计是指为组织中各种劳动分工与协调的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。根据权变理论，最适宜的组织结构主要取决于1、企业的战略目标和战略，因为组织结构服从于战略，公司战略的改变导致组织结构的改变。2、企业的规模和所处的发展阶段，包括创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权阶段。3、所面临的环境状况，根据稳定和不稳定的环境企业分别采取机械和有机的结构4、企业所采用的技术等因素。
5. 国际战略联盟的形式
根据产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身的优势等因素的不同，国际企业间所形成的战略联盟形式多样，主要有1、契约性协议。战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合的研发、联合生产和联合营销等。2、国际联合。国际企业间为了对付技术与开发的高额成本和巨大风险而成立的。3、股权参与：国际企业在其它企业中占有少数股权，其战略目的在于确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。4、合资经营：由两家及两家以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利润而建立的独立企业。
论述题（本题含2小题，每题20分，满分40分）
6. 企业外部环境、内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系。
根据环境和战略的关系要求，不同的外部环境，需要不同的活动与其匹配和互动。环境是企业制定战略的出发点、依据和限制的条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。
分析战略是否与环境相匹配，主要看战略的进取性，即战略攻势。战略攻势包括创新攻势和市场攻势；创新攻势指企业在产品、市场和技术的组合上偏离原来低水平的程度，市场攻势指企业其市场战略的竞争性。
企业能力也是企业战略制定的出发点、依据和限制的条件。因为企业的能力或条件是支持战略的基础，任何能够适应环境的战略，如果没有执行或实施战略的企业能力是不行的，企业能力水平的开发性可以由三个方面来说明，分别是怎样对待变化，企业追求的目标，对环境刺激的敏感性。
总之，根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同时，当战略改变时，企业的能力也必须改变，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。
7. 市场战略、财务战略和生产战略是否存在相互冲突的问题？为什么？如果你作为一个企业的领导人，如何确保职能战略之间的相互协调，以有助于总体目标的实现？
企业制定完公司战略和经营战略计划后，继而要考虑每一个职能战略，包括市场、财务、生产、人力资源和研发等战略，这些职能战略必须相互支持和补充，才能保证公司战略和经营战略的实现。
由于企业面临外部条件与自己能力的局限性，企业的职能战略所具有的作业性、具体性、量化和频率高，决策时间很短等特点，当经营单位对各个职能部门进行协调时，其市场战略、财务战略和生产战略之间的冲突是不可避免的。
作为企业的领导人，如果制定了很好的公司战略，就要保证战略制定的连续性和稳定性，因此作为实现公司战略的职能战略要进行调整，而且各职能内部之间也要调整，以达到整体协作效应的最大化。
市场战略以宏观的外部环境为主，而财务战略和生产战略依托与企业自身建立起来的竞争优势，因此对于市场战略而且要做好外部的机会和威胁的分析，根据公司战略的调整而调整，依外部环境的变化而变化；财务战略和生产战略则要求企业自身优势的培养，同时避免和减少自己的劣势。在公司的人力，财力，物力等有限的条件下，协调和平衡各职能部门的利弊，发挥各自优势，达到最大化效应。
