第六，集权程度
在集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中，如果将企业的大部分的决策和管理权下放到较低的管理层，则其组织结构集权程度较低，或分权程度较高。表明集权程度的具体标志有：生产计划的品种、质量、数量的决策权；产品销售权；外协决定权；人员招收和任免权；固定资产购置和日常开支的财务决策权；物资采购权等。
第七，规范化
规范化指员工以同种方式完成相似工作的程度。在企业中，不仅生产作业可以实现规范化，管理业务，尤其是日常的事务性工作，一般都具有标准的程序和方法，也可以实现规范化。在一个高度规范化的企业中，工作内容规定得很详细，对于相同的工作职务，不论人员更换与否都不影响工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各个部门或单位以相同的方式进行。
第八，制度化程度
企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。企业中的各种规章制度，以及用以传递信息的各种书面文件，如计划、指示、通知、备忘录等，都是用正式的书面文件形式来组织的行为和活动。在制度化程度高的企业中，各项制度用正式的经过批准的书面文件来加以合法化，上下左右间的信息交流也较多采用书面文件的方式，而在制度化程度低的企业中，各项工作和活动没有正式的制度，决策往往是口头决定或不成文的，相互间的信息交流也以口头方式为主。
第九，职业化的程度
职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。如果企业中的多数员工需要较高的文化程度，或需要经过较长时间的培训才能胜任工作，那么职业化程度就较高。通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。
第十，人员结构
人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。
B．组织结构的权变因素
除了上面提到的特征因素之外，影响企业组织结构形成的还有许多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。不同的企业以及同一企业的不同阶段，其外部环境和条件都会有所不同，企业应该根据各自面临的外部环境来设计相适应的组织结构，这就是组织设计的权变观点。
影响组织设计的主要权变因素有以下六个方面：
第一，企业环境
企业环境中要考虑的包括企业的行业特点、原材料供应情况、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等因素。在进行组织结构设计时，要考虑企业环境的两个方面：环境的稳定性和复杂性。企业的环境越复杂、多变，则组织设计就越应该强调其适应性，采取多种的组织对策来消除外部环境对企业的不利影响，例如增加组织结构的柔性。
第二，企业战略
企业战略决定组织结构。企业组织结构是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。例如，企业经营领域宽或窄，实行单一经营战略还是多种经营战略，对组织分工形式(是采用职能制还是事业部制)以及集权程度高低的设计都会产生很大的影响。
第三，企业技术
这里所说的技术是包括设备、生产工艺、职工技术知识和技能在内的广义的技术概念。其中，职工的知识和技能，不仅包含生产技术方面，还包括管理业务的知识和技能。技术对组织结构也有重要的影响。企业的生产技术特点（如，传统生产企业与高科技企业），以及企业内部不同部门的技术特点（如，技术开发部门与行政管理部门）都将对组织结构产生影响。
第四，人员素质
企业人员的素质，包括员工的价值观、工作态度、行为风格、业务知识、管理技能、工作经验，以及年龄结构都会制约组织结构的设计。在进行组织设计时，还要考虑到近期招聘到合格人员的现实性和现有职工培训提高的可能性。
第五，企业规模
企业规模是影响组织结构设计的一个基本因素。它对前面所列出的十个结构特征因素都有影响，尤其影响到管理层次、专业化程度、集权程度、规范化、制度化，以及人员结构等因素。
第六，企业生命周期
企业生命周期分为创业阶段（幼年期）、集合阶段（青年期）、正规化阶段（中年期）和精细阶段（成熟期）。企业处于成长发展过程中的哪一阶段或时期也影响着组织结构的设计。在不同的发展阶段，企业面临不同的问题，因而组织设计的主要任务也不同。
2．组织设计的程序
组织设计可能出现三种情况：一是新建企业需要进行组织结构设计；二是当企业原有组织结构出现较大问题，或企业战略发生变化时，需要进行对原有组织结构的重新评价和设计；三是由于环境和情况的变化，需要对组织结构进行局部的调整。这三种情况下的组织设计程序大体相同，其中对新建企业的组织设计程序最为完整。它一般按如下八个步骤进行：
（1）确定组织设计的基本方针和原则
进行组织设计的第一步是根据企业的战略和目标，以及企业的内部条件和外部环境，确定进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数，以作为进行组织设计的基本依据。例如，确定企业的管理幅度宽或窄、部门分工形式采用职能制还是事业部制、实行集权制管理还是分级分权制，等等。
（2）进行职能分析和职能设计
组织设计的第二步需要根据企业的战略和目标，对企业需要设置的各种职能进行设计，并确定其关键职能。具体地说，职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。职能设计是否正确合理，决定了整个管理组织是否能够顺利有效地运转，它是组织设计过程中的首要工作。
（3）设计组织结构的框架
设计组织结构的框架，即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这一步是组织设计的主体工作。基本框架可采用从下而上和从上而下这两种方式进行。从下而上的方法是先确定完成企业目标所需具备的各个岗位和职务，然后根据一定的原则，将某些岗位和职务组合成多个相对独立的管理部门（科室），再根据部门的多少和设计的幅度要求，划分出各个管理层次。从上而下的方法恰好相反，首先根据企业的各项基本职能和集权程度来确定企业的管理层次；其次确定各个管理层次应设置的部门；最后将每一部门应承担的工作分解为各个管理岗位和职务。由于岗位(职务)、部门、管理层次这三者是相互联系和制约的，所以在实际设计过程中，往往将上面的两种方法相结合，相互修正，经多次反复才最终将设计框架确定下来。
（4）联系方式的设计
联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。这一步也很重要。前面的框架设计重点在于将企业的经营管理活动分解成各个组成部分，而联系方式的设计却是将这些组成部分连成整体，是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。
（5）管理规范的设计
在确定了组织结构的框架和联系方式之后，还要进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求(管理工作的标准)和管理人员应采用的管理方法等管理规范。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。
（6）人员配备和培训体系的设计
组织设计的另一个重要问题就在于如何配备和培训人员。要保证组织结构运行，离不开组织结构实施和运行的主体--“人”。一般来说，在组织设计中先不常考虑企业现有人员的具体情况，而应在确保组织结构运行的前提下，对人员的配备进行设计。而在人员配备设计实施时，要按设计要求的数量和质量来配备各类人员。
（7）各类运行制度的设计
确保组织结构的正常运行还需要有一套适宜的运行制度。运行制度设计的主要内容包括绩效评估和考核制度、激励制度，如工资和奖酬制度，以及人员补充和培训制度，等等。
（8）反馈和修正
组织设计是一个动态的过程，在组织结构运行过程中，很可能会发现以上设计中尚有不完善的地方，并且新情况也可能不断出现。这就要求企业定期或不定期地收集组织结构运行状况的反馈，及时发现和修正原有设计中的不足，使之不断完善，适应新的情况。
（二）组织设计的类型
组织设计的类型多种多样，但常用的有以下三种类型。
1．行政层级式组织形式
相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。二十世纪初，德国学者马克斯•韦伯首先使用“行政层级模式”一词作为一项科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。
（1）行政层级模式的决定因素
①权力等级
实际上，各种组织中都存在权力等级。权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。在权力等级中，上一级单位或个人安排或批准下一级单位或个人的目标和预算。
例如，如果一个广告部门有关广告计划的所有实际决策都得由上级管理当局批准，我们可以断定这个组织在有关广告职能方面的权力是高度集中的。如果该组织具体规定广告经理可以制定哪些决策，不可以制定哪些决策，那就说明这个组织在广告职能方面存在容许有相当多的自主权的权力等级。在行政层级模式的组织中，权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。
②分工
分工是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。分工将会提高工作的专业化水平，但同时过度分工可能导致个人对工作厌烦、漠不关心，造成生产率下降。一般来说，在行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。
③规章
规章是一些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。组织中制定的大多数规章是有益的。例如，在高楼建筑工地上的每个人都要戴安全帽的规定被普遍认为是必须遵守的好规章。规章往往具有两重性：它们既有保护作用，又会形成约束；既起协调作用，又造成封锁；既保持稳定，又阻碍变革。规章的增加可以促使组织更为规范化，但是过多的规章又会限制个体的自主判断权。
