③机构相对臃肿，用人较多。
（4）矩阵组织形式的适用范围
矩阵组织形式在复杂／动态环境中较为有效，但不是所有复杂／动态环境都需要采用矩阵形式，还有其他多种组织结构也可以用以处理这类环境。复杂／动态环境是最难管理的环境，在复杂／动态环境中工作的管理人员在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵组织显然是帮助管理人员对付这类环境的手段之一。
除了复杂／动态环境之外，还有以下的一些因素也会影响人们对矩阵结构的选择，以及矩阵结构的潜在效用：
①在解决问题时对于多种观点和专门技术的需要程度；
②对不同职能部门和产品部门之间进行高度协调的需要程度；
③对于变化做出迅速反应的需要程度。
具体来说，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。表3-1列出
了行政层级式、职能制和矩阵结构三种组织形式适合的组织环境。
表3-1 三种组织形式在不同环境中有效性的对比
组织形式
环境 行政层级式 职能制 矩阵结构
简单/静态 低一中 高 低
复杂/静态 高 中 低
简单/动态 中 低中 低
复杂/动态 低 中 高
（三）组织文化概念
1．组织文化的定义
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。组织文化涉及到许多问题：文化是平等主义的，还是等级主义的；文化是强调同事间合作还是竞争；组织内是强调一致性，还是鼓励多样化；等等。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
2．组织文化的影响因素
组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，它在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。此外，还有一些因素也相互作用，促成组织文化的形成，这些因素包括：工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程。另外，外部环境也是影响企业文化的一个重要因素。
（1）工作群体
工作群体的特征会影响个体对组织文化本质的理解。例如，对工作任务的承诺直接影响对文化的理解。承诺是员工对工作和组织的一种负责、内化的态度。工作群体是否是一个高承诺的团体在很大程度上会影响个体对组织文化的理解。另外，工作中的障碍及其解决方法、群体的士气和友谊状况也会影响工作群体对组织文化本质的理解。
（2）管理者的领导风格
管理者的领导风格会对团队文化产生相当大的影响，反之亦然。如果管理者对下属冷漠疏远，这种态度会对组织产生消极影响。基层主管是倾向于督促产出还是关心员工，会对团队工作产生重要影响。另外，管理者的榜样作用也很重要，管理者的以身作则会对团队有积极的影响。
（3）组织特征
组织文化也受组织特征的影响，例如，组织的规模和复杂性等。大型组织往往倾向于高度的专业化和非个人化。复杂的组织往往雇佣更多的专业人员和专家，这会改变问题解决的一般方式。另外，大型和复杂组织还会制定出更多的制度、程序和规定来规划行为，并且组织的集权程度等因素也会对员工的自主性和自由程度造成影响。
（4）管理过程
组织文化也会受到管理过程的影响。报酬和绩效直接挂钩的企业容易形成追求成功的文化。开放和自由的沟通制度容易促成参与和创造性的文化。容忍冲突和处理风险的态度对团队工作有很大的影响，它们往往决定着企业革新和发明的数量。
3．组织文化的类型
艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：
（1）学院型
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
（2）俱乐部型
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
（3）棒球队型
棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
（4）堡垒型
棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
4．组织文化与组织设计
组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几个方面：
（1）组织的制度化
组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的工作行为有-个基本的理解。一个组织具有了制度化的持久性后，组织成员对可接受的行为模式将达成共识。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度与之相适应。
（2）组织的规范化
强劲的组织文化会提高员工：行为的一致性。在这个意义上，强劲的组织文化是规范化的替代物。组织文化越强，管理人员就越用不着费心制定规章制度来规范员工的行为。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。
（3）组织的管理层次
组织的管理层次对组织文化也有影响。管理层次多、结构复杂的组织不利于高层与低层之间的信息沟通，低层的工作需要层层上报，并且也不利于有贡献的员工迅速升迁。这样的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。
（4）集权程度
与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养一种家园式的组织氛围，组织成员相互间平等、合作，员工积极参与组织决策的制定，为上司出谋划策。
（5）招聘制度
招聘制度对文化的影响因素表现在：招收员工的多样化程度；以内部招聘还是外部招聘为主。一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
（6）绩效评估体系
绩效评估体系也应与组织文化相匹配。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好地共同作用的。如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。
（7）薪酬制度
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
（四）组织发展
1．组织发展的含义
组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展范式重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。概括地说，组织发展所蕴涵的观念与针对的目标有以下几个方面：
（1）对人的尊重
认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。
（2）信任和支持 ，
主张建立新型、有效而健康的组织，使其充满信任、真诚、开放和支持的气氛。
（3）权力平等
不强调等级权威和控制。
（4）正视问题
不把组织中的问题掩蔽起来，公开问题，让员工们发表意见。
（5）鼓励参与
鼓励员工参与决策和改革，使他们在决策和改革中发挥主动性。
以上述的原则为指导，组织发展才能取得期望的积极的效果。沃里克(D．D．Warrick)认为，组织发展的作用在于：能改善组织的效能，促成良好的管理；能使组织成员更认同该组织，更积极地参与组织的活动；能改善工作团队内部及与其他团队之间的合作关系；能使员工更加了解组织的优势与缺点；能改善沟通，提高员工解决问题、处理冲突的技巧；能创造出一种鼓励创新与开放的工作氛围，提供个人成长的机会，奖励健康与负责任的工：作行为；能显著减少消极的工作行为；能让组织成员了解到只有组织不断发展才能适应变化的环境，从而提高参与的积极性；可以吸引并留住优秀人才。
2．传统的组织发展方法
传统的组织发展方法可以概括为两个方面：结构技术和人文技术
（1）结构技术
结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术。例如，减少垂直分化度，合并职能部门，使机构不那么臃肿，简化规章，扩大员工自主性，等等。也可以对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性；采取新的有效的激励方法鼓舞员工士气，提有效率；开发人力资源，进行各种技能培训，改善技术条件；更新组织文化，树立新的典范，推行新制度和奖励方法，等等。
（2）人文技术
人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。
①敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，由一位专家作顾问，讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果，因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。
敏感性训练小组的目标是使团体成员更明确地意识到自己的行为以及别人如何看待自己，并使自己对他人的行为更敏感，更理解小组的活动过程。它追求的具体目标包括：提高受训成员的移情能力(即理解他人情感的能力)；提高倾听技能；更为真诚坦率；提高接受个体差异、应付人际冲突的能力。
如果个体对别人如何看待自己缺乏了解，那么通过成功的敏感性训练可以使他们的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少。总而言之，敏感性训练的理想结果是：个人和组织更为一体化。
②调查反馈
调查反馈是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。调查的内容涉及决策方法，沟通的有效性，部门间的协调，对组织、工作、同事和上司的满意程度等。调查结束之后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，鼓励发表不同的意见，以试图寻找出解决问题的办法。但在讨论过程中，要遵循对事不对人的原则。
调查反馈一般包括以下几个步骤：
A．组织成员，包括最高管理层，参与编制调查计划；
B．将调查工具发给组织单位的所有成员；
C．组织发展的顾问提出调查分析方法、分析资料、列出结果、训练反馈过程的参与人员；
D．信息反馈从组织的顶层开始依次逐级向下进行；
E．反馈会议中讨论和解释资料、判断问题领域、制定出行动计划。
③质量圈
质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。在日本，曾经有数百万员工参加了质量圈，结果每年节约了数十亿美元。尽管有许多成功的例子，但质量圈思想在一些组织中并没有充分发挥作用。为了完成一项成功的质量管理项目，企业必须设立明确的项目目标，最高管理层要给予积极的支持，并创造一种有益于参与管理的组织气氛。此外，还必须选出一个称职的项目管理者，并把项目目标告知所有相关人员，而且项目的所有参与人都必须接受有关质量圈的培训。
④团际发展(或称群体间关系的开发)
团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。工作团体之间常常存在着摩擦、冲突，这会破坏组织效能，因而这也是组织发展的重要课题。尽管有不少方法可以改善团体间关系，但最常用的方法是，由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认识和不满，提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因与性质，接着由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法。
3．现代的组织发展方法
典型的现代组织发展方法主要有全面质量管理和团队建设。
（1）全面质量管理
全面质量管理是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和公司文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。
为了达到这个目标，企业需要不断进行变革，寻找提高质量、加快经营速度、实行顾客定位的方法。除了技术革新之外，全面质量管理要求组织的各层次的员工都要不断寻求能改进现有生产工艺的方法或技术，要求企业中的所有工序都按期望或高于期望的质量水平运转。这就需要员工具有高度的承诺和参与管理的主动性，并要企业给予员工充分的自主权和参与决策权。
要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。组织的文化必须支持全面质量管理，并且不宜经常改变。最高管理层的价值观体系中的这些变化，渗透到整个组织中一般需要5到10年。全面质量管理不是一套规章，不能强加给员工。因为组织文化主要是一种积极强化行为的结果，所以改变的方法最好采用教育和培训。除此之外，挑选员工也是一个重要环节，只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。
（2）团队建设
①团队的概念
企业的大多数员工都在一个常规的小组中工作，为同一个工作任务而努力，为确保达成共同的目标，他们必须协调一致。这样的一个合作小组就称为任务团队。任务团队不同于一个临时决策小组或矩阵组织中的项目团队，任务团队的成员交往频率更高，这样才能便于达成协调。另外，任务团队不是临时性的，它是长期存在的。有人总结了一个好的团队的四个特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。要组成一个好的团队就必须进行团队建设。
②团队建设
组织是一群人集合在一起为了共同的目标而共同工作，它的绩效取决于所有团队成员的努力与合作。因此，团队建设是很重要的。良好的团队建设可以加强团体成员的交互作用，提高相互信任和接纳的程度，提高成员士气，提高凝聚力，增强成员对组织的认同，促成团体绩效的提高。
团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好。举例来说，针对工作的方法通常包括目标设定、发展团队成员之间的人际关系、以明确每个成员的角色和责任的角色分析以及团队工作程序分析这几个步骤。具体的做法是：先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标及优先顺序上达成共识。接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划定各自责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同。最后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。这种方法可以提高全体员工对工作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。
