3.多元化战略——新产品和新市场
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。企业从擅长的领域退出可能需要进行激烈的思想斗争。但是安索夫认为"在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。"这个观点得到了许多人的认同。由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。
当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈)，企业经常会考虑多元化战略。但是，有些人认为多元化从本质上来说是一个消极的战略。多元化总是在逃避某些问题。它表明企业只是对整个企业所发生的不良事件作出反应。不管怎样，多元化已经成为日益常见的经营战略，采用多元化战略有下列三大原因:
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明。当前行业令人不满，原因可能是产品衰退而导致回报率低，或同一领域中的技术创新机会很少，或行业缺少灵活性。例如，企业不可避免地依赖单个顾客或单条生产线。
②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好(管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡)。
③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利明。广义上，多元化有两种:相关多元化和非相关多元化。
(1)相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。
(2)非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术营销等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业决定采用企业集团多元化可能有以下几个原因:①企业希望寻找高利润的市场机会;②现有产品和市场存在缺陷;③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化;④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处;⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展(⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金;⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。
企业集团多元化具有如下优点:
①分散风险。当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。
②获得高利润机会。购买方通过购买同行业中比其自身拥有更佳经济特.征的企业来提高自身的盈利性和灵活性。
③从现有的业务中撤离。
④能更容易地从资本市场中获得融资。
⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
⑥运用盈余资金。
⑦利用未被充分利用的资源。
⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
同时，企业集团多元化具有如下缺点:
①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释。
②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益。
③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功，各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力。
④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源。
⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越坦代店。
一般认为，相关多元化的风险比非相关多元化稍微低一些。企业作出了一些新的尝试，但是仍然在其自身所限定的行业中，并因此能运用自身的经验。通过技能和资源的分享与交流，相关多元化提供了获取协同效应的可能性。
(二)稳定型战略
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资掘重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，井有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种:暂停战略、无变战略和维持利润战略。
1.暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。
2.无变战略是指不实行任何新举动的战略。元变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。
3.维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用(如研发费用、广告费和维修费)等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种度过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。
总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。这些风险主要包括:①稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定;②稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。
(三)收缩型战略
收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。采取收缩型战略一般是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降、出现亏损等，从而采取的收缩或撤退措施，用以抵御外部环境压力，保存企业实力，等待有利时机。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，因此，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机。收缩型战略也是一种带有过搜性质的临时战略。按照实现收缩目标的途径，可将收缩型战略划分为三种类型:扭转战略、剥离战略和清算战略。
1.扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。实施扭转战略，对企业进行"瘦身'\有利于企业整合资源，改进内部工作效率，加强独特竞争能力，是一种"以退为进"的战略。
2.剥离战略是指企业出售或停止经营下属经营单位(如部分企业或子企业)的战略。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以此来优化资源配置，使企业将精力集中于优势领域。在某些情况下，企业也通过实施剥离战略，为战略性收购或投资筹集资金。剥离战略适用于以下一些情形:①企业已经采取了扭转战略而未见成效;②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力;③某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩;④企业急需资金;⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。
但是，退出壁垒可能导致企业难以从产品市场中退出或需付出代价才能从市场中退出:①成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售;②市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以股引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率;③由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念;④心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬。
3.清算战略是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。全清算战略是承认经营失败的战略，通常是在实行其他战略全部不成功时的被迫选择。尽管所有管理者都不希望进行清算，但及时清算可能要比继续经营，以致巨额亏损更为有利的-种选择。清算能够有序地将企业资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。
成长型战略、稳定型战略和收缩型战略是最基本的企业总体战略。这些战略不仅可以单独使用，也可以组合使用。对于很多大型企业来说，一般都拥有多个业务单位，这些业务单位面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜、因时制宜地采用不同的总体战略。
二、业务单位战略的选择
业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，
企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多，但有三种最基本的一般战略。一般战略思想源于波特(1980)。波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略，如图4-3所示。这是企业可以使用的最高战略，当企业对一般战略作出选择，这个战略应适用于企业所有活动，而不仅仅适用于市场营销的活动。波特(1980)提出，企业只需要选择三种战略中的一种。如果企业选择了超过一种的一般战略，那么企业就很难冒尖，因为这会造成企业集中化、成本领先或差异化方面都没有特别的优势。下文将依此讨论波特的这三种一般战略。此外，竞争战略能有效地抗衡“五力模型”中所事倍功半的行业力量。它们可以被应用到市场中广义或狭义领域，这部分将在以下章节中讨论。
图4—3 竞争战略示意图
竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势(如图4-3所示)：
1.低成本。采用该战略的企业能更好地承受缩水的利润，这样当竞争对于从市场中消失时，企业可以留在行业中担当行业的领头羊，并比供应商和购买者具有更强的实力。
2.差异化战略。 差异化战略。一家具有较高优势的供应商企业出现在市场时，可以
通过避免直接的价格竞争来避免承担价格压力。
