重点关注：
第二节 企业战略选择
完成差距分析，就清晰了企业为完成当前战略目标还应该着重关注的问题。管理层制定战略，应尽量缩小战略与目标的差距。战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程。战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施和控制。战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。以下是企业在制定战略时需要关注的问题：(1)企业计划扩充规模吗? (2)企业计划生产什么样的产品和服务? (3)企业的目标服务对象和目标市场是什么? (4)企业赢得市场地位的一般战略是什么? (5)企业计划在未来行业中如何定位?
图4-1 各种战略方案的总结
一、总体战略的选择
企业总以战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。对大多数企业来说，企业选择增长发展，因为它们都假定未来会不断扩大规模、不断地增长。经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。不仅企业所有者和高级管理层希望企业增长，其他的利益相关者包括雇员、供应商以及融资者也都希望企业不断增长。作为企业主要的利益相关者，他们自己的未来依赖于该企业的发展。然而，在某些情况下，企业并不希望增长，如下型企业老板更希望保持对企业的严格控制，而不愿意雇佣大量的员工。企业总体战略主要考虑的问题是企业业务应当扩张、收缩还是维持不变。相应地，企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
(一)成长型战略
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。成长型战略是最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
(1)纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，纵向一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的主要适用条件包括：
①企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;
②企业所在产业的增长潜力较大;
③企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等;
④销售环节的利润率较高。
后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多。后向一体化战略的主要适用条件包括：
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;
②供应商数量较少而需求方竞争者众多;
③企业所在产业的增长潜力较大;④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;供应环节的利润率较高;企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：
①不熟悉新业务领域所带来的风险;②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。
(2)横向一体化战略。横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
横向一体化战略主要可以通过以下几种途径实现：①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业;②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业;③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。
在下列情形，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在产业竞争较为激烈;②企业所在产业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在产业的增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
2.密集型战略
密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略(1)市场渗透——现有产品和市场
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。例如，改进罐头或盒子的配方、吸引竞争对手的顾客和新用户购买产品。增长方法有以下几种：
①扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额;改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平;改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。
②开发小众市场。目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。
③保持市场份额。特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。
企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较难。经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。市场渗透战略主要适用于以下情况:
①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。
②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。
③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的♀
⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
(2)产品开发——新产品和现有市场
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法来达成这个战略。例如，提供不同尺寸和不同颜色的产品，将产品分装在罐头和瓶子中。该战略比较富有挑战性，这是因为它通常要求企业致力于对产品进行强有力的研究和开发。这可能是由产品的本质或市场的需求决定的，例如在技术较复杂的市场中，产品(如计算机)的寿命周期较短，或者是因为产品必须要更具特色所迫使的。消费者对供应商会实施潜在的压力，要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务，这样便会促使企业去开发新的产品。由于消费者有许多选择空间，企业通常很难抵抗这种压力。
开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略:①充分利用企业对市场的了解;②保持相对于竞争对手的领先地位;③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。
产品开发战略适用于以下几种情况:
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
③企业所在产业正处于高速增长阶段:
④企业具有较强的研究和开发能力;
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
新产品开发能有效地帮助企业发展，这是因为在大多数情况下，营销成功来源于对市场进行预测而不是仅仅对消费者的变化作出反应。真正的企业家会促使变化发生，创造需求。但是，不一定仅仅是对全新产品的开发，还包括对现有产品进行小小的改变(例如将产品改为元糖的、无咖啡困的)和升级等技巧。
(3)市场开发一一现有产品和新市场。
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场的战略成本和风险也相对较低。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。采用市场开发战略可能有几个原因:①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与彦品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引人到民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。
市场开发战略主要适用于以下几种情况:
①存在未开发或未饱和的市场;
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;
③企业在现有经营领域十分成功;
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;
⑤企业存在过剩的生产能力;
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
