(一)成本领先战略
成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商。低成本可能并不会减少消费者从产品中获得的价值，即使是购买一件低成本的产品，他们仍然愿意支付一个合理的价格。通过低成本生产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更高的单位利润。
成本成本领先战略的优势主要包括以下几个方面：一是可以抵御竞争对手的进攻。低成本使得企业可以制定比竞争者更低的定价，并仍然可以获得适当的收益。因此，即使面对激烈的竞争，成本领先者仍然可以有效地保护企业。二是具有较强的对供应商的议价能力。成本领先战略往往通过大规模生产和销售建立起成本优势，较大的购买量使得这类企业对供应商往往具有较强的议价能力，从而更增强了其成本优势。三是形成了进入壁垒。成本领先战略充分利用了规模经济的成本优势，使得无法达到规模经济的企业难以进入该行业并与之竞争。因此，成本领先者有可能获得高于平均水平的投资回报。
成本领先战略主要适用于以下一些情况：①市场中存在大量的价格敏感用户;②产品难以实现差异化;③购买者不太关注品牌;④消费者的转换成本较低。这时，企业应当力求成为产业中的低成本生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。
实现成本领先战略的资源和技能包括:①建立生产设备来实现规模经济;②采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本;③采用最新的技术来降低成本和(或)改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力;④专注于生产力的提高。例如，通过改变生产流程来节省成本(如将生产阶段改成自动化);⑤在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好处，并达到较低的平均成本;⑥将制造成本降到最低。例如，企业办公区域或厂房能提供大量的戚本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利;⑦获得更优惠的供应价格。
采取成本领先战略的风险主要包括：①竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低;②技术变化导致原有的成本优势丧失;③购买者开始关注价格以外的产品特征;④与竞争对手的产品产生了较大差异;⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。
(二)差异化战略
差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。与成本领先战略主要用于提高市场占有率不同，差异化战略有可能获得比成本领先战略更高的利润率。
差异化战略主要适用于以下一些情形：①产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可;②顾客的需求是多样化的;③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
实施差异化战略所应具备的资源和技能包括：①强大的研发能力;②较强的产品设计能力;③富有创造性;④很强的市场营销能力;⑤企业在质量和技术领先方面享有声誉;⑥能够获得销售商的有力支持。
采取差异化战略的风险主要包括：①竞争者可能模仿，使得差异消失;②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义;③与竞争对手的成本差距过大;④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。
(三)集中化战略
集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。采用集中化战略的企业，由于受自身资源和能力的限制，无法在整个产业实现成本领先或者差异化，故而将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。
集中化战略主要适用于以下情形：①企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场;②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力;③目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。
实施集中化战略的风险主要包括：①竞争者可能模仿;②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降;③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场;④新进入者重新细分市场。
(四)一般战略中的概念性难题
在实践中，很难在上述三种一般战略之间又快又准地作出区分，因为它们存在许多概念性难题:
在成本领先战略的概念中，(1)它只聚焦于内部措施，戚本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求。它可用于获得市场份额，但内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额。 (2)它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得成功。但是情况也并非绝对如此，因为在市场上可能会有多家企业想要采取全面的戚本领先战略，特别是在频繁引进新科技的市场中。而参与整个市场竞争的企业可能具有各种不同的能力或优势，在不同细分市场中成功实现成本领先战略。 (3)它假设低成本意味着较低的产品定价。事实上，低成本并不意味着你必须采用较低的价格或与竞争对手打价格战。采用成本领先战略的企业可以选择"将高利润投资于研发或营销或在产品上实施差异化战略。实施差异化战略也可以产生较高利润。成本领先战略的企业在选择其他亮争战略方面有更多的自由。
在差异化战略概念中，(1)波特认为差异产品总能以高价出售。但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价。 (2)在竞争对手的选择上难以作出决定:应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁?他们是否为其他细分市场服务?他们是否在同样的基础上竞争? (3)对差异化的来源难以定论:包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。例如，饭店的目标在于营造一种氛围，以及提供高品质的食品。
集中化战略的概念性难题可能比较少，因为它与市场细分的理念融合得非常贴切。在实务中，大多数企业或多或少都会采取该战略，设计能满足特定目标市场的产品和服务。
(五)成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系
表4-6识别了成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系。
表4-6 成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系
(六)业务定位选择
业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的。企业想保持怎样的定位?这有无数种可能性，但是大多数企业都认为自己必须努力成为行业中最大的企业或者最大企业中的一个，尽管在多数行业中利润率和企业的规模并不是密切相关的。企业定位的选择应该和上面列出的戚本领先战略、差异化战略和集中化战略的选择是一致的。关于业务定位的选择主要包括:全世界最好的、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、盈利最多、供应商的选择权以及最富创意。这表明，定位的选择受限于企业的认知，并且到目前为止也没有特别的框架，可以用来确定选择。选择是由重要利益相关者根据他们自己的一套价值观来确定的。需要注意的是，每个行业只有一个企业能成为第一，如果它们要成功地实现业务战略，就必须选择其他的战略定位。
三、职能战略的选择
如图4-1所示，战略方案的第三层次是职能战略。这部分内容侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，如生产、财务、营销、研究与开发以及人力资源开发等。职能战略在更细的层面上运行，从各部门的战略实施层面上考虑，以实现总体和业务层的战略目标。为此，我们会在本书的第五章和第七章作更详尽的讨论。
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