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第五章 战略实施
第一节 组织结构
一、组织结构与战略的关系
组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中，构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。
组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。其中，自上而下的战略观念是前四章介绍的战略理性实施方法的一部分。非常明显的是，理性的战略观念比较狭隘，而组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。
信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层定期审视组织结构。审视过程需要考虑诸多因素，例如，基础结构形式的合理性、集权和分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性等。在这一部分，我们要学习一个重要的基本内容就是：组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的，正是这些关键业务才令企业的战略成功。这其中有两个关键问题：一是要保持企业持续的竞争优势，哪些职能是必须妥善执行的;二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。答案往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。要使组织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。领导者和管理者应当理解其价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系，从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来。同时，领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况，并且需要关注最终结果。将支持性活动纳入组织设计的关键就是建立报告和协调活动，使支持性活动对战略任务的贡献达到最大化。
以下部分将对组织结构的类型(包括一些新的组织形式)进行介绍;分析战略和结构之间的关系、讨论组织设计的战略重要性以及所需的集权或分权的程度。
二、组织结构的主要影响因素
简单地说，企业应当选择并采用这样一种结构：能以最简单的方式执行经营任务，同时不会产生不必要的问题和复杂情况。企业的目标或使命应当是选择组织结构类型的主要出发点。这样，由于组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定，因此战略是最为基本的要素。最佳结果就是战略与组织结构有效匹配。两者之间的契合度也是要讨论的一个内容，所谓契合度也就是战略与组织结构相一致的紧密程度。
(一)企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素
1.企业的战略是需要考虑的一个重要因素。在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。例如，一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化作出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。
2.企业经营所处的环境是关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的。这其中需要区分企业的多样性，因为跨国企业和小企业的需求会有所不同。
稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构;而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。
3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。
规模也具有类似的重要性。当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难，因此就要求企业采用分权式的组织结构。
4.考虑企业的人员和文化。举例而言，技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。实际上，企业倾向于采用某些混合形式、或组合、或结构类型。
鉴于上述各种不同的影响因素，很难有一套简单的规则来确定组织结构和体系。组织结构只是一个骨架，有了这个骨架策略的血肉才能有所依附;然而，虽然组织结构自身并不能确保策略的成功，但是选择不当的组织结构可能会妨碍策略的成功实施。
(二)组织结构的三个主要组成部分
组织结构图显示了企业所有不同部分之间的关系。在一个较为详细的层级，组织结构图显示了不同级别的员工之间的关系，即企业内部的报告路线。组织结构类型是执行策略的特殊工具。
1.复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。一个企业越复杂，其沟通、协调和控制的难度就越大。
2.规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。
3.集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。
组织通常从小型、单一的经营主体发展成为较为复杂的企业，并运用诸如垂直整合、地理扩张和多样化等战略;同时，其组织结构倾向于从单人式的控制体系发展为职能部门，或者发展为诸如多事业部制、分权式的经营单位等企业形式。从战略的角度来看，要使组织结构与战略相匹配就要使战略上的关键活动和关键部门成为组织结构中主要的构建模块。
三、组织结构的类型
组织结构的七个主要类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构和多国企业的组织结构。
(一)创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
这种简单结构通常应用于小型企业。在一定意义上说，简单结构几乎等同于缺乏结构，至少缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中，几乎没有工作描述并且每个人都参与正在进行的任务。这样，随着企业的发展，.所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难;因此为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能制组织结构进行调整。
(二)职能制组织结构
职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。
随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。这样，中心人物首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多地关注环境问题和战略问题。这是一个适用于单一业务企业的职能型结构。
如图5-1所示，不同的部门有不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广;产品部负责生产销售给客户的所有产品;财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。
图5—1职能制组织结构
职能制组织结构的优点如下：一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。二是组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。三是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。四是董事会便于监控各个部门。
职能制组织结构的缺点如下：一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。二是难以确定各项产品产生的盈亏。三是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
(三)事业部制组织结构
当企业逐步成长有多个产品线之后，或者由于消费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时，企业的协调活动就变得比较困难。在这一阶段，事业部制组织结构就应运而生。事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。由于总经理的时间和精力都被过度挤占，对分权化和半自治的需求就被放大了。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。随着复杂性的增加，通过多元化，事业部自身的战略规划责任会有所增加。应如何对企业进行事业部制呢?在某些情况下，采用区域事业部结构比较适当;而在其他情况下，采用产品事业部结构效果更好。
事业部制结构强化了这一点，即制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。
如前所述，在事业部制组织结构内可按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
