3.地点策略。
地点是为便于记忆而给出的分销名称。分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分销策略要克服地点、时间、数量和所有权上的差异，其与如何分销产品以及如何确定实体店的位置相关。该决策取决于若干变量：(1)企业产品类型的现有分销渠道;(2)为企业产品建立自己的网络所需的费用;(3)存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化;(4)企业产品类型所处的监管环境。
分销策略应当与价格、产品和促销相关。可获取产品的地点对于客户对产品的质量感知和状况感知非常重要。分销渠道必须使产品的形象目标与客户的产品感知相符合。
分销功能通过分销渠道来体现。分销渠道包括产品或服务的移动和交换过程中所涉及的所有机构或人员，如零售商、批发商、分销商和经销商、代理商、特许经营和直销。
零售商是指直接对家庭进行销售的、拥有实体店的中间商;批发商是指从竞争厂家购入一系列的产品作为库存并将其销售给其他企业(诸如零售商)的中间商。许多批发商都专门销售特殊的产品。多数批发商销售消费品，但也有一些专门销售工业产品，比如钢铁企业;分销商和经销商是指通过签订合同购买生产商的产品并将其出售给客户的企业。除了销售生产商的产品之外，分销商通常还对产品进行促销并提供售后服务;代理商购买生产商的产品并获取佣金，其佣金与产品销量无关;特许经营者是一家独立的企业，其支付一定加盟费并被允许在母企业名称下从事经营活动并取得一定销售份额。例如，麦当劳。直销包括邮件订购、电话订购以及使用互联网或电视购物。
分销渠道有两种类型：直接分销和间接分销。直接分销是指产品无须具体的中间商而直接从生产商到消费者;间接分销是指利用了中间商(批发商、零售商或可能两者)的分销系统。
选择采用中间商，生产商能够扩大核心业务而不用在分销渠道上投入大量的资金，从而获取较高的投资回报率。此外，如果组织是一家大型生产商并且在全球范围内销售，则其不太可能拥有所有的销售点。
此外，组织可以采用独家分销，即在每个地域市场仅使用一家零售商;选择分销是使用一家以上的零售商，但并不是所有的分销商都愿意经销组织的产品;或密集分销，通过许多商店销售产品。
在评价和评估企业的分销结构时，经济学家会使用以下概念，比如渗透程度(数字分销，实际销售企业产品的商店数量占指定地区销售同类产品的商店总数的百分比)和“加权”分销或真实分销(销售企业产品的这些商店在总体市场中所占的份额)。
4.促销策略。
一个成功的商人必须与其客户建立有效的沟通方式。“独特销售主张”必须吸引目标客户的注意。如果客户不知道有这种产品在销售，他当然不会购买。实务中，促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个要素。促销的目的是：赢得潜在客户的注意;产生利益;激发客户的购买渴望;刺激客户的购买行为。促销可以广泛开展，可以着重于普通客户的需求;也可以利用专业媒体，以着重强调产品的差异性。企业将其产品或服务的特性传达给预期客户的方式被称为促销组合。
促销组合由四个要素构成：
(1)广告促销。其涉及在媒体中投放广告，以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。应仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式。
(2)营业推广。其采用非媒体促销手段，比如为“鼓励”客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。例如，试用品、折扣、礼品等方式都已为许多企业所采用。
(3)公关宣传。通常是指宣传企业形象，以便为企业及其产品建立良好的公众形象。
(4)人员推销。采用人员推销时，企业的销售代表直接与预期客户进行接触。与广告促销和公关宣传不同，与客户面对面地交谈是一种更积极的方式;因为销售代表能够完整地解释产品的细节，针对客户对其产品提出的问题对客户进行咨询和回答，适当时还可以演示产品的“用途”。
促销组合反映了使产品到达目标客户的各种方式。一般管理层所要确定的是在什么时间对什么产品采用什么样的促销技术。这一问题有多个解决方案，取决于产品的类型、目标客户、可用的沟通渠道等。
(四)营销计划
营销计划是实施企业战略的一种方式，需要制定具体的实施计划并且需要控制。营销计划在形式上与企业战略计划类似，但在内容上却属于一个特殊的范畴。，企业战略计划旨在引导企业的整体发展;营销计划从属于企业计划，但也探讨了许多相同的问题并给出了一些解决方案。营销计划的战略组成部分关注企业在特定市场或市场组的发展方向，以便实现一组指定目标。营销计划还需要一个运营组成部分来定义要执行的任务和活动，以便实现理想战略。营销计划与产品和市场尤为相关。
例如，企业战略计划中制定的目标可能是企业整体的利润增长20%，而营销计划中的目标可能是使产品A的销量增长20%。在企业战略计划中，外部环境评估包括对政治、经济、技术和社会文化因素的评估，但是营销计划中的外部评估仅仅评估影响客户、产品和市场的环境因素。
图5—9概述了营销计划与企业计划的关系：
图5—9营销计划与企业计划的关系
营销计划包括以下阶段：
1.市场分析。这一阶段包括建立审计流程(以评估宏观和微观市场环境)、进行细分市场分析和制定客户、竞争者和发展战略。不清晰地了解上述问题，就难以设定目标和制定战略。
2.设定目标。一旦了解了市场分析中产生的问题，就可以设定目标了。目标应当与企业的整体使命和企业目标相一致，并且目标必须符合实际情况。
3.制定战略。一旦设定了一致的目标，就可以开始制定战略了。在本阶段中，将对各种战略选择进行评价，以便确定实现以下目的的最佳方式：避开企业的弱点;提高市场吸引力;与企业资源相匹配;提高盈利能力。
4.实施。这通常是营销计划流程中最难的部分。要实现有效实施，需要不同企业、人员和部门之间相互协作。企业的结构和文化应当支持这种协作，提供良好的沟通，并便于获取信息及适当资源。事实上，企业内出现的许多问题、冲突和折衷方法都是实现有效实施的障碍。
5.评估和控制。本流程的最终阶段是建立一个有效的监控系统来测评绩效。
制定营销计划的范本见表5—1：
(五)控制活动
在实施了营销战略之后，有必要进行控制和绩效测评来支持计划目的。可将营销控制流程拆分为4个阶段：1.制定目标和战略;2.制定标准;3.绩效评估;4.纠正行动。典型的可量化的绩效指标可能是市场份额，运营目标也可能与营销绩效有关，比如通过拥有合适的产品，通过将实际情况与预算情况相比较来评估绩效。
三、在战略实施中的研究与开发计划
研究与开发被定义为组织层面的企业创新。研究可以是纯研究、应用型研究或开发型研究，其目的在于改良产品或改良流程。纯研究是取得新的科学技术知识或了解的初始研究，其没有明显的商业用途或实际目的。应用型研究是指具有明显的商业用途或实际目的的研究。开发是指在开始商业生产运作之前利用现有的科学技术知识来生产新产品或系统。引入新的做事方法可以是“拉动需求”的，就是说创新应满足市场需求;或者是“技术推动的”，即创新来自发明的应用。在许多企业中，都有一群营销人员，其责任包括创造新的业务构思和业务技术。对于经适当计划并与营销紧密相关的企业战略，研发部门应予以支持。
(一)研发的类型
研发有两种类型.，产品研究和流程研究。
1.产品研究—新产品开发。必须谨慎控制新产品开发过程。新产品是竞争优势的主要来源，但新产品上市也可能花费大量的资金。为确保企业的资源都集中应用在成功几率较高的项目上，进行项目筛选是非常必要的。
2.流程研究。流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率。流程研究对提高质量管理也至关重要。
(二)研发的战略作用
除了研发显著的费用和不确定性之外，还可以通过参考前文中讨论的战略模型来了解其战略重要性：
波特的基本战略。产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。
波特的价值链。研发被纳入技术开发的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。
安索夫矩阵。研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。
行业和产品的生命周期。产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。
(三)研发技术
研发战略并不能独立于企业的其他部分单独进行。业务战略会关注企业想要拥有的广泛产品以及企业想要参与竞争的广泛市场。这种战略会受到企业的竞争力战略的支持，并集中关注企业成功实施业务战略所需的技术。
研发人员是战略实施中不和或缺的部分。研发雇员和管理者所执行的任务包括：转化复杂技术、使流程与当地的原材料相适应、使流程与当地的市场相适应、根据特殊的品味和规范来改进产品。诸如产品开发、市场渗透或市场差异化等战略的实施需要成功地开发新产品，或者极大地改良旧产品。然而，管理层对研发的支持程度通常受到资源可利用性的制约。
研发战略要求管理层制定鼓励创新性构思的政策。这包括若干方面：
1.必须给予创新财务支持，并可以通过为研发的市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。
2.必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构。
3.管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思。下级员工参与到开发决策中来能够鼓励他们更多地参与开发项目并为项目的成功付出努力。
4.组建开发小组并由企业负责项目小组工作。
5.在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。应对员工进行培训并使其与时俱进。
6.由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。
7.战略计划应有助于创新目标的达成;对成功实现目标的员工应给予奖励。
然而，对于是获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术，许多企业都左右不定。以下指南有助于企业作出决策：
1.如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发(如果成功)能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。
2.如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险;原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。
3.如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。
4.如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。
战略实施至少存在三种主要的研发方法。第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业;这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略但同时也是一个危险的战略。第二种方法是成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化。这种方法必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场，然后落后的企业开发类似的产品。这种战略要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。由于产品已经被客户所接受，因此价格对作出购买决定而言越来越重要。规模营销替代人员销售成为主要的销售战略。这种研发战略要求企业对工厂和设备进行不断投资，但与前两种战略相比其所需的研发费用较低。
(四)研发政策
影响消费者的技术进步以及工业产品和服务缩短了产品的生命周期。几乎每个行业的企业都依赖于新产品和新服务的开发来获得盈利和增长。调查显示最成功的企业所采用的研发战略能够将外部机会与内部优势紧密相连，并且研发战略与目标紧密相关。制定得当的研发政策能使市场机遇与内部能力相匹配，并为所有构思进行初步筛选。研发政策有助于战略实施，其包括以下方面：(1)强化产品或流程改良;(2)强化应用型研究的基础;(3)成为研发领导者或跟随者;(4)开发机器人技术或手动流程;(5)对研发投入高额、适中或低额资金;(6)在企业内部进行研发或者将研发外包;(7)利用大学研究者或私营企业的研究。
在实施不同类型的基本业务战略时，研发部门与其他职能部门之间应进行有效沟通和协作。制定清晰的政策并确定明确的目标能够使营销、财务/会计、研发以及信息系统部门之间的冲突最小化。
