第二章 战略分析
知识点：产业五种竞争力
（1）潜在进入者的进入威胁。
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决定进入壁垒高度的主要因素 |
结构性障碍 |
规模经济 |
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现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制） | ||
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现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策） | ||
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行为性障碍（或战略性障碍） |
限制进入定价（降低价格） | |
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进入对方领域（围魏救赵） |
（2）替代品的替代威胁 —— 间接替代。
①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。
②间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。
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买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小 |
购买者集中度高，业务量大，议价能力强 |
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供应者集中度高，议价能力强 | |
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产品差异化程度与资产专用性程度 |
供应者的产品存在着差别化，议价能力强 供应者的产品是标准化产品，或者没有差别（替代品），议价能力弱 |
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供应者的产品高度专用化，议价能力强 | |
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纵向一体化程度 |
购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强 |
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供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强 | |
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信息掌握的程度 |
购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置 |
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如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力 |
（4）产业内现有企业的竞争。
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同业竞争者的竞争强度影响因素 |
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 |
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产业发展缓慢 | |
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顾客认为所有的商品都是同质的 | |
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产业中存在过剩的生产能力 | |
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产业进入障碍低而退出障碍高 |
五力模型的局限性：
（1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
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