答:(1)薪酬外部竞争力的含义:
1)薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。
2)薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。
3)无论从企业外部的竞争对手来看，还是从薪酬可以发挥的作用来看，企业薪酬水平都具有相对性。尽管有效地控制薪酬水平是一种重要的决策，但薪酬的竞争力还表现在其他薪酬形式的选择上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度、个人的职业发展、职位晋升的机会、具有挑战性的工作等。
(2)薪酬竞争策略的内容及选择、界定的具体方法如下(P350'""-'351):企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择并提出具有竞争力的薪酬策略。一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。
1)跟随型薪酬策略:在这四种不同的薪酬策略中，跟随型策略是企业最常用的方式。长期以来，企业管理者为"跟随型"策略归纳了三点理由:
①薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；
②薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；
③关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。
2)领先型薪酬策略:领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题:人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，降低单位成本。
3)滞后型薪酬策略:滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水菩及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。
4)混合型薪酬策略:跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。
6.说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施。
答:(1)行为激励理论:
1)需要层次论:马斯洛的需求层次理论要点是:人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。
①生理需要:指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
②安全需要:指针对身体安全和经济安全，如脱离危险的工作环境，如不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，以避免身心受到伤害。
③社会的需要:指情感、归属、被接纳、友谊等的需要。
④自尊的需要:包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要；还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。
⑤自我实现的需要:包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
人均有这五种需要，只是在人的不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励作用，只有未被满足的需要才是重要的激励源泉。员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。
2)双因素理论:赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个层次是比较高级的需要。
①他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如果薪酬、比较好的工作环境等。保健因子不足，员工会产生不满。使用这些保健因子进行激励不是非常好的激励方式，因为这些需要很快能够得到满足，一旦被满足后，除非有大幅度的上升，否则不会产生激励作用。所以这些保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用。
②满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。一般来说，这些需要很难得到满足，因此是效率比较高的激励因子。
3)需要类别理论:麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类:成就需要、权力需要和亲和需要。
①成就需要是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望。成就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献、喜欢能够及时得到绩效反馈。提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。
②权力需要是指促使别人顺从自己的愿望，权力需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重视争取自己的权力和影响力。提供权力、地位对权力需要高的人具有激励作用。
③亲和需要是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别人接受、喜欢和追求友谊、合作等。亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级、同事间合作关系对亲和需要高的又有激励作用。
每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。
4)期望理论:维克多·弗罗姆认为人的动机取决于三个因素:效价(一个人需要的报酬数量)、期望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)。
最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。
(2)分享理论:利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。所以，虽然利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工，但这种刺激是有限的。从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种:
1)元保障工资的纯利润分享。无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小。如果企业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失，这是一种极端的情况。
2)有保障工资的部分利润分享。员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润，另一部分是以工作时间计算的保障工资。
3)按利润的一定比重分享。比如，企业在实行计时工资制的同时，规定一定比例让员工分享企业利润。
4)年终或年中一次性分红。员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。
(3)企业激励员工可以采取的措施:
1)内部激励。内部激励的三个特征为:
①人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动；
②内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使；
③内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。
对企业人员产生内部激励作用的因素有:工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。
2)外部激励。与内部激励的概念相对应，外部激励是指由外在动机引起的人的行为。外部激励的特征有:
①外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为；
②需要外力驱使；
③外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。
外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足。与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。
对企业人员产生外部激励作用的因素有:物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等；非物质报酬激励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境等；另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的，外部激励可以提升内部激励的激励力度。因此，制定企业人员有效的激励措施时，既要包括内部激励，又要包括外部激励。
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