当企业继续发展，成为大集团、跨国经营的时候，人力资源管理角色又提升到一个新的层次。这时候的HR管理就演变成为企业的战略合作伙伴，为企业的经营发展提供战略性支持。企业的HR管理者需要高瞻远瞩，在功能整合阶段的基础上，从企业经营的角度向企业建言献策，为企业的发展提供战略支持。
回顾IBM近50年的发展历史，每一次市场的变化、战略的变更，都会引起企业对人才需求结构的变化，从而驱动HR管理的相应演进。以最近的一次为例。2005年，IBM将“随需而变”的战略进一步落实在2006年的战略目标——“协作创新”上。扁平化的IT时代，“客户所关注的 IT 核心已经不仅仅是单个的技术或产品，而是希望用整合简化的 IT 系统实现随需应变的业务转型。为获得灵活应变的运作能力，IBM需要在不同部门之间，甚至整个供应链间协同处理，共享资源。随着“协作创新”的提出，IBM的HR系统随之也将“人才随需应变”的目标落脚到“创新型人才”。
“现在的棘手问题主要来自于成长的烦恼，这其实是件好事。IBM中国这几年的业务成长很快，以前多集中在北京、上海、广州等中心城市，现在人员遍布全国各地。HR怎样才能够高效地帮助快速扩张的业务部门找到所需的人才，并在需要的时间把他们放到需要的位置上？如何让他们快速融入到IBM？如何同时还能够不因为数量影响到人才的质量？” 白文杰描述了在这场演进中HR管理面临的新挑战。
打通扁平时代创新的任督二脉
“人才的随需而变指的是，所需的人才具有非常好的适应性，具备各种必需的软件技巧，能够顺应市场、客户的需求变化。这个目标落实到近期就是提供创新型人才。创新不仅仅针对研发部门，而是针对全员的，强调每一个员工都要创新思维，不拘泥于各种条条框框，勇于改革，能够给出各种可行的变革意见，让整个IBM在新时代更具活力和创新性。”
为了鼓励创新思维，在企业内部打造创新氛围，IBM首先充分利用公司内部完善的IT系统，提供了一个上临全球CEO、下对新员工的对全员完全开放的创新平台，在企业内网设立了一个名为“Think Place”的在线工具。
IBM全球所有员工，不分地域、不辨层级，每天24小时随时可以把自己富有创新性的想法实名公布到这个空间里；一批有资历的管理人员被选定为“创新促进员”，定期评估收到的想法，统计每条想法的全员支持率，评估其可能带来的业务价值、管理价值及文化价值。分数越高，被采纳的可能性就越高，一旦员工的想法被采纳，提出者就会受到奖励。
经常去IBM的有心人会发现，IBM全球各地办公室所在楼层电梯间里的液晶屏不仅尺寸超大，而且播放的内容也独树一帜，不是循环播放的商品广告，而是IBM的各种公告信息、企业文化宣传。“这是我们中国区一位普通员工的创意。通过‘Think Place’，这条建议很快在全球范围内被付诸实施。这位员工也在2006年新年大会上受到表彰。”
以前都是利用展板、布告栏、告示贴等发布通知。办公室很多，告示也繁多，受空间限制，贴在一起难免会互相覆盖；电子邮件的通告效果也不好，对于几乎生活在邮件海洋里的IBM员工而言，由于邮箱空间有限，大量带动画的新通知在邮箱爆满时被删除掉的事情常有发生。这个员工认为在电梯间用液晶屏做公告板好处多多，用高科技手段解决问题的同时更能体现IBM作为一家高科技企业的形象，而且还节约纸张，非常环保，同时可以不受限制地搭配更多的动画，利用等电梯的无聊时间取得更好的宣传作用。
以前IBM也有意见箱，员工可以直接向上司提建议，也可以越级向总经理提出建议，但都仅仅局限于各部门内部，现在这个“Think Place”工具则让从下到上的创新思维传递完全畅通，那些可以增进协作的新想法而非抱怨，都能够在最高层的支持下受到公开、公平的对待和处理。这就像打通了企业创新的任督二脉，极大地调动起全员的积极性。
发挥绩效的指针作用
文化是抽象的，只有通过管理的体制和流程才能让企业文化实实在在地落地。IBM在将“随需而变”的战略进一步落脚到“协作创新”之后，其绩效管理体系旋即发生了变化。“以前的绩效管理体系更多的是以结果为导向，用的是非常健全的量化指标体系。2005年，IBM增加了许多非量化的指标，直接指向员工的行为表现，用来评估员工实现业绩指标的整个过程。如果某位员工实现了绩效指标，但在实现指标的过程中妨碍了客户利益，以牺牲别人的利益为代价，或者诚信缺失，不符合IBM的基本价值观，就不可能再像以前那样取得一个好的绩效考核成绩。”
IBM很早就根据自己的三个基本价值观确定了一套符合企业文化、理念的能力素质模型，分为面向普通员工的基础素质模型和面向管理层的领导素质模型。在新一轮调整中，领导素质模型中的“横向思考能力”的权重增大了。而这个能力评估的就是管理人员在完成绩效过程中的行为表现。在跨部门合作中越能充分利用各部门资源、发动各部门配合，坚持把客户利益放在第一位，经常牺牲自己利益顾全他人利益的，其横向思考能力的得分就会越高。
“绩效管理的作用并不是简单地给员工打分、作评价，而是宣传企业文化和价值观的一个工具。企业的文化和价值观落实到实际工作中就是行为表现，如何说话，如何做事，如何与人相处。企业的文化能否落地，关键就在于企业的绩效管理系统能否按照企业的价值观去考核，起到指针的作用。”白文杰说。
