美国《纽约时报》的专栏作者托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中阐述，世界变平了，因为有10个“夷平机制”正在同时发生影响，包括互联网、外包、内包、供应链、离岸生产、开放资源、信息搜索等，中国和印度由此进入全球经济舞台里平起平坐，实际上给全球市场增加了30亿消费者和15亿工作人员。“这就是IBM所看到的外部的变化。”IBM中国区CEO周伟曾这样对媒体做进一步解释，并深以为然。于是，就有了“随需而变”的转型和35亿美元买来普华永道、21亿美元收购Rational，并把长期亏损的硬盘和PC业务分别出售给日立和联想的重大举措。经过这几个重要步骤，现在IBM已经完全退出低利润的商品化领域，转向了高价值的解决方案。2006年还将继续退出不支持创新及高价值的业务。结果是，目前IBM获得的总利润创下1996年以来的最高。
在21世纪这个与网络为伍、日益扁平化的时代，作为战略合作伙伴的HR管理究竟应该如何跟随企业战略的步伐随需而变，成为HR管理新时代的新挑战。IBM中国区HR总监白文杰女士接受我刊专访，为我们讲述了IBM为顺应2003年提出的“随需而变”战略和其演变，于2005年实施的HR管理系统的演进。
扁平时代成长的烦恼
纵览现如今林林总总的企业，你会发现一个有趣的现象。人力资源管理在各个企业里扮演的角色可谓形形色色。有的还藏身于行政部门的角落，依然执拗于行政事务的处理；有的称兄道弟于各职能部门，致力于人力资源管理制度的建立与完善；有的则已经攀升到企业的战略合作伙伴角色，成为公司政策的参与制订者及执行者。
有人将这种多样性归因于我国人力资源管理发展的混乱，不过，它更反映出现阶段在华企业发展形态的多样性。企业的HR管理在企业的不同发展阶段所扮演的角色差异非常大。
当企业处于创业、开拓的阶段时，企业的发展瓶颈更多地来源于资金、技术，此时对人力资源管理的要求就是处理好日常的行政性事务，算算工资、管管档案，人力资源部门其实是一个辅助性的部门。
当企业处于快速成长、稳健经营阶段时，企业急需的则是管理制度的完善，HR管理也便会随之进入一个新的阶段，即功能整合阶段，需要整合HR管理的各个职能，完善公司的各项制度，给企业的发展提供更好的内部氛围。比如，采用什么样的招聘策略，如何完善企业的培训体系，薪酬策略如何确定，如何进行员工关系处理、生涯规划、企业文化等等。这个时期的HR管理者，更多的是需要审视HR的各个职能、制度是否符合企业的发展状况，如何进一步完善，如何在原有的基础上给企业提供更好的管理发展平台。
