不要轻易开除人

对不称职者：

教练指导，助其成长

　　因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此，政治上同样如此。

　　1980年代，英国首相撒切尔夫人（Margaret Thatcher）在组阁之际不得不做出艰难抉择："我同样也让豪威尔（David Howell）和扬（Janet Young）从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。"

　　当然，即使下属不称职，一个杰出的领导也应该加以教练和指导，促使他改头换面。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。

　　耐心的指导者会注意避免操之过急，不给受训的人设定过高目标。他提出问题的时候，不是匆忙给出答案，而是诱发受训者首先说出问题的确切含义。问题了然于胸之后，答案自然就有了，受训者就可以在没有指导的情况下自发地寻求答案。

　　如果教练和指导没有达到预期的效果，领导者别无选择，只有裁员。即便如此，领导者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉（Attila）所说的："首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。"

对挑战权威者：

明确层级，奠定基调
　　
　　所有领导者都一定遇到过权威受到下属挑战的情形。是应该视而不见？还是用心对付发起挑战的人？

　　爱德华兹（Tracy Edwards）在1990年成为首位完成Whitbread环球帆船赛的女性，她曾做出过艰难决定。很早以前，爱德华兹解雇了船队中的二号人物---她的大副。领导者一旦感到队伍中有人起了破坏作用，就必须采取行动。做出决定尽管艰难，但不可避免，此举增强了领导者的可信度，而逃避问题造成的破坏性甚至要超过那个挑事儿的人的坏脾气。

　　领导者有责任事先定好上下级关系，为工作方式定下基调，并把这些信息有效地传达给下属。对领导者的挑战多半来自于对既定的理念和上下级安排的不认可。一旦某些挑战破坏了队伍的运转，就必须面对它、解决它。领导者如果不得不在捣蛋分子和团队精神之间做出抉择，如何取舍是显而易见的。

对偏离既有模式者：

突破教条，鼓励创新

　　通用电气的韦尔奇（Jack Welch）是近二十年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出领导者人选，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。据说他还在GE设立了一个人才更新系统，让绩效最低的10%的雇员离职。

　　成功的领导者应该是什么样子，成功的企业应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合的，则坚决剔除。他因此赢得了"中子杰克"的绰号。不管怎么说，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。

　　但是，剔除那些不符合既定模式的人，本身是一件危险的事情。如果模式本身就是错的呢？如果模式没有及时更新与时俱进呢？

　　刻意按照团体要求塑造员工，其后果可能是积极的，也可能是消极的。要取得积极的效果，就要让员工明白如何在复杂的组织环境中开辟成功之路；让他们独有的、富有创造力的天性获得认可和支持；让他们不必压抑自己的本色和想法，或者感到畏惧和缺乏信任。

　　与此相反，如果员工不得不循规蹈矩，压制自己的行为、特点和人格，放弃自尊和自由，被当作"次等人"；或者规章制度完全是上层管理人员说了算，毫不考虑下属的愿望，而上层管理人员又可以倚仗权势另搞一套，那么，负面效应就不可避免了。

　　比按照既定模式打造员工更好的办法，是给他们提供个别的帮助、指导和支持，让他们能在完成自己的目标的时候做得更好。这就是说，要鼓励他们增进技能、诱导他们互相合作，使他们自觉地投身于工作之中。

对言而无信者：

以身作则，言出必行

　　信任是一种言出必行的信念，是对一种传统美德---"诚实"的恪守。领导者的行为与他口头上宣称的信念要相吻合，起码不相冲突。有效领导的基础不是卖弄聪明，而是言行合一。表达信任的方法很多，比如：

　　●事先商定好明确的原则，并尊重别人的原则。

　　●让别人有权自主决策，或者共同协作做出决策。

　　●鼓励团队协作和参与。

　　●倾听别人的心声，达成共鸣。

　　●在他人遇到困难时能挺身而出。