末流领导不问青红皂白，一刀切；一流领导探究深层原因，讲人本。
Alan Yu
领导离不开下属。实际上，领导者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀领导者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下领导者可以考虑解聘呢？
在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。
按照公司架构的授权，经理人有权招募或者解雇组织成员。而领导者发动变革的时候，则会把职权抛在一边。他实现目标的动力并非来自于职权，而是来自于令人信服的理念、有效的沟通、指导的技巧和对一整套价值观的激情。
经理人固然可以按照自己的意愿雇人或者炒人，但那些立志成为真正的领导者的经理人，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。
解聘的规模有大有小。大规模解聘的情况下，凡是与事先确定的标准相符的人统统开路，这就是大量裁员。做出最终决定的领导者很少会和被裁减的人员直接接触。一个中间人，比如人力资源部门，通常会起到缓冲作用。也有最小规模的解聘，因为某个特别的原因，上司让你走人。这个时候，上司与被裁减的员工之间通常会直接接触，甚至是当面对质。
大规模裁员的名义通常是要实现短期目标，收入下降、市场份额缩小时为了保住赢利而不得不为之。如今，能够做出给公司"减肥"这样的艰难决定，是一个合格高级经理人的应有之义。然而，公司瘦身之后常常呈现出一副衰败景象，往往意味着白忙一场、无谓的损失。这显然与卓越领导的观念不符，卓越领导在面对困境的时候应该点燃希望、为值得奋斗的目标而努力。抛开其合理性不谈，大规模裁员总会让人对领导的有效性产生重重疑虑。
领导者又为什么会解雇个别员工呢？领导力的历史上有很多这样的例子，其原因不一而足。最普遍的原因是：个别的差错、整体上不称职、挑战权威、不符合公司模式、缺乏信任和价值观差异。但有些方法可以让领导者变不利为有利，以下就是一些指导原则。
对偶尔犯错者：
多些宽容，开诚布公
领导者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。举例来说，当腐败和大规模非法商业活动证据确凿时，俄罗斯总统普京（Vladimir Putin）解除了原子能部部长阿达莫夫（Evgeny Adamov）的职务，维护了俄罗斯领导层的道德水准。正直的领导者才能赢得下属的信任，容忍胡作非为必然导致信任危机。
然而，优秀的领导人会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。二十世纪八十年代中期，新可乐（New Coke）的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，七十七天之后，传统可口可乐重回市场。
尽管大败一场，新可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销主管齐曼（Sergio Zyman）虽然事后离开了公司，但七年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。公司CEO郭思达（Roberto Goizueta）解释说："不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。"
原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是郭思达卓越领导力的明证。新可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事手中夺回市场份额。
正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、拒斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。你最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。
