如何为您的经理打分？

　　平衡记分卡 

　　如何来考核您的核心团队呢?我们可以根据企业规模的大小来分为两大类。对规模较小的企业，一般人数在3000人以下或者销售收入在10亿人民币以下的企业，可以采用较为传统的目标管理法；而对大型的企业，则可以采用平衡计分卡的办法来评价你的管理团队。 

　　目标管理法。即确定公司的整体目标——例如业务量、利润、市场占有率，或者是新产品的销售量占整体销售的比例等——并将这些指标分解到各主要的业务部门的领导，然后年终根据指标实施的情况来评价这个员工。这种方法的最大优点是比较方便，易于实践；但是，其缺点就是：1．分解的指标，大多数是考核短期的目标，使各部门的管理者变得急功近利；2．量化的短期指标只能考核业务部门，不能对支持和业务部门进行量化考核；3．无法对员工和管理层的成长性和持续性进行考核；4．最后，目标的分解很难反映企业内在发展的规律性。因此，目标分解法比较适用于小型企业。 

　　对大型的企业，我们建议用平衡计分卡来考核比较有效。平衡计分卡是从公司的远景和战略目标演化而来的。公司不但要考核财务指标，还要通过对客户、供应商、员工、技术和创新的投资来创造价值。平衡计分卡既包括历史业绩的财务指标，也包括驱动未来业绩的驱动因素，它能帮助公司完成关键的管理流程： 

　　·澄清及转化公司之远景及策略；
　　 
　　·强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起； 

　　·加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使行动一致化；
　　 
　　·促进策略信息之反馈功能，跟踪并复核培训、学习之效果。
　　 
　　当平衡计分卡从整个公司的绩效系统转变成管理系统时，它的真正威力就显现出来。由于越来越多的公司使用平衡计分卡，他们发现其在以下方面效果显著：
　　 
　　·确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致； 

　　·把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致； 

　　·指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。 

　　平衡记分卡在组织内各个阶层渗透实施，从经理到员工均有记分卡，它将各层级人员的日标、成果衡量指标及绩效驱动因素报考集合，使之与整个组织的策略目标保持一致。 

　　平衡计分卡通过四个层面：财务、客户、内部运营及员工学习与成长来实施策略管理：财务面：主要考量的是企业的财务业绩表现，考量的主要内容包括收入的增长、利润率和股东的收益；属于后向指标，即结果性指标。客户面：主要考量的是我们在客户眼里的表现，考量的内容着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标；属于后向指标，即结果性指标。内部运营面：主要考量的是内部业务流程的运行水平，考量的内容着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率等；属于先行指标，即过程性指标学习与成长面：主要考量的是保持创新、变化和不断提高的能力，考量的内容着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率等；属于先行指标，即过程性指标。 
　　平衡记分卡的四个方面的指标不是相互孤立的，而是有着内在联系的。平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。 

　　我们以新产品开发的战略目标为例： 

　　(内部流程)良好的工作环境，正确的研发项目职责的设计，研发人员的选拔和发展，新产品研发的奖励和认可标准，以及销售营销人员提供的正确的市场需求信息都将促进研发人员的士气和对新产品需求特性的了解；(学习和成长)研发人员的士气提高其忠诚度及保留率，并促使其通过接受更多的培训或进行理论研究发表论文提高自己的专业技术水平，在有技术能力的情况下根据对新产品需求特性的了解，在预定期间内开发出正确的系列新产品；(客户面)符合市场需求的产品及时推出必定提高使用新产品的客户数量，提高客户的满意度，并提高客户的保留率，重复的购买或者推荐他人购买；(财务面)产品受客户的欢迎，必定带来更多的销量，更多的销售收入以及更多的利润。这四个因素都是紧密相关的。 

　　但相反，如果学习成长面的“核心技术人员流失”影响了内部运营面的新产品开发的及时性和特性需求满足，就会影响“新产品数量”，而“新产品数量”就会影响到客户面的“使用新产品的客户数量”，最后对财务面的“新产品销售收入”产生影响。所以要达到公司的战略目标，这四个层面都是缺一不可的。 

　　而高层管理人员：更注重目标管理，结果性指标的比重会比较大；中层管理人员：更注重目标和技能管理，用部分结果性指标和部分过程性指标；底层管理人员：更注重行为管理，过程性指标的比重会比较大。 

　　如何打分 

　　对您的经理和管理层的打分?并不是您的管理目的，这只是一种手段，更重要的是如何来达到真正激励这些管理层的目的。因此，我们把对经理或者管理层的打分归纳为这样四个环节，即绩效指标的设定，绩效评估，支持和不断的激励四个环节。 

　　绩效指标的制定 

　　目前，大多数的企业在确定绩效指标的时候都是采用目标管理法，但是，对于那些大型的企业很难采用这种方法。而平衡计分卡被世界80％的跨国企业所采用，它既保留了目标分解法中对财务面的考核之处，还增加了对客户面、过程面和学习成长面的考核。通过这一整套的绩效考核体系来帮助企业实现其战略性的目标，因为： 

　　·平衡计分卡能为企业提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接； 

　　·能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化； 

　　·能为有根据的决策提供支持信息； 

　　·能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进； 

　　·对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因； 

　　·对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然； 

　　·能评估流程改进的有效性； 

　　·能鼓励团队和协作精神； 

　　·能代表一个企业怎样评价它的员工； 

　　·能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具。