经理人应尽快对即将发生的改变提出说明，信息隐而不宣只会使不确定感及混乱局面拖得更久，足以将赚取营收的动能摧毁殆尽。一旦共享客户信息的时机成熟，即应重新分配责任客户。同时，新的薪酬方案以及与顾客互动的指导原则也应迅速制定。其目标在于藉由大家对即将发生的改变，传达简单明了且一致的讯息，在最短时间内，以单一公司的面貌出现在顾客面前。
如果合并业务部门在策略上看起来属正确之举，那么千万别受削减成本所惑，而忽略那些能够创造营收，价值更高的新机会，像是交叉营销（cross-selling）、扩充产品及服务种类、联合开发新产品、增加与顾客所属组织的接触等等。裁减员工可能比掌握新机会来得容易且有把握，但是，这类削减可能严重破坏成长契机，因为留下来的员工如果士气低落，公司留住顾客的能力恐怕将元气大伤。即使除去看来像是冗员的经理，也可能付出重大代价，因为经理级人物当中往往包含一些最能干的业务人才。而另一方面，如果削减业务人力的理由充分，则务必快刀斩乱麻；当留任的人对自己在新公司的地位不在心存疑虑时，更能集中心力留住既有顾客群。
也有一些例子是无法立即做出合并业务团队的决定，或必须经过冗长的法令审核过程，或待股东大战落幕后，才能顺利统合双方业务团队。如此一来，无法立即拟定整合计划，也加深了业务团队的不安全感。多数公司在这种情形下若不采取行动，后果往往是旗下优秀的业务人员另觅良木而栖。为避免这种后果，明智的经理人会经常──甚至每天──向员工说明合并工作的现况，清楚解说合并后新组织的基本方针，让心安的业务人员主动和顾客接触，进行安抚工作。就这些情况而言，金钱的实质报酬格外重要，不仅能留住顶尖的业务人员，也能激励他们紧盯着公司的营收状况，不敢稍有懈怠。
若合并案本身是否能顺利通过仍有变量，则将带来另一项困难：原拟合并的两家公司可能因顾虑一旦交易告吹，双方又重回竞争地位带来的风险，或因法令方面的限制，而无法分享销售额与客户的相关信息。不管是哪种情况，利用“廉洁小组”分析共享数据，有助于打破僵局，使整合规划得以继续进行。小组成员虽具有接触所有数据的权限，但必须独立于各自的组织之外，且签署具法律效力的合约，确保他们不会在交易告吹后擅用或揭露另一家公司的信息。若合并案顺利通过，这样的做法可省下好几个月的规划时间，并大幅降低员工的不安情绪。
金钱至上
金钱报酬可能是执行长在公司合并的乱局中，用来留住及激励业务干部最重要的工具，特别是在整合计划未能迅速定案的时候。这种诱因与下列首要目标紧密连结的时候，成效最佳，包括：留住重要业务人员与顾客、鼓励新同事彼此合作并分享知识，以及促进双方公司产品交叉营销。
在过渡期间，为维持及增加营业额所提供的留任奖金与其它金钱奖励，应该是现行薪酬方案之外额外的支出，而非取而代之，其目标则应浅显易懂，切实可行。某宗高科技公司的合并案中，管理阶层一口气将现行奖金方案提高10%，作为宣布合并后三个月内达成销售目标员工的奖励，在合并交易完成后六个月内超过目标者，又另外拨给15%的奖金。无怪乎尽管受到合并案干扰，该公司的营收仍告增加。这种方法不但对公司盈余有益，也在组织上下创造出一股积极的活力，还能有效地对竞争对手昭示，公司在整合过程中仍然掌控大局。
临时性的奖金方案固然所费不赀，但是相较于营业额下降所造成的冲击，其实还是很值得。最近一宗合并交易中，收购者估计其奖金方案大概需花费6百万美元。但是，相对的风险为合并后公司营收约2%到5%会受到影响，亦即每年2千万到5千万美元，所以就算过于慷慨，还是情有可原。
成立作战指挥室
在优厚的奖励方案，对合并目标的充分了解，以及管理阶层的大力支持为后盾之下，第一线的销售人员自然应该对个别顾客伸出触角，传达正面讯息。但是，如果指望业务代表足以独力应付顾客一定会提出的各种问题，以及竞争对手的各种伎俩，那可就大错特错。可惜的是，这正是多数合并案出现的现象，业务经理过于专注在整合问题上，放任第一线人员孤军奋斗。
为解决此一问题，成立临时性的管理架构能发挥作用并留住更多顾客。成功的收购者会成立业务作战指挥室，或是过渡性质的领导团队，通常由双方二至四名表现杰出的资深业务人员领军，并搭配资浅的员工处理杂务。上述人员全都免兼例行职务，奉命在3-12个月的过渡期间，协助公司留住顾客，维持营业额水平。作战指挥室应获得充分授权，免受层层关卡限制，可当场做出决定，并拥有和高阶主管沟通的优先管道。
这类团队在维持公司营业额水平方面扮演极为关键的角色，它可协助新的业务领导阶层拟定详细的讯息，让顾客知道如何因合并而受益，有时候还可配合简报所需，针对不同顾客设计销售工具。它的另一个角色则是有助于了解顾客所关切的问题及竞争对手策略的情报交流中心，视情况作出适当响应，并加以散布。当某位重要顾客提出某项关切时，作战指挥室可以提请负责的主管注意，好让他们亲自处理这个问题；亦可针对有关公司新产品及新服务项目方面的疑惑，加以澄清，并充分运用来自各个不同公司部门的专才及市场情报，发展出有创意的交叉营销工具。
此外，作战指挥室可与业务部门合作，找出有动摇迹象的顾客并密切观察，因为在整合的乱局当中，业务经理往往忽略了这一点而任其流失（见图二）。
