它可协助业务代表依获利率（而非总营收）排定顾客优先次序，凡是具有类似的挽留问题，可采用类似方法处理的客户，都编在同一组，而即将面临续约问题的客户则特别加以标记（见图三）。对于高度优先的客户，则由作战指挥室确保事先拟定完整的挽留计划。这类计划很重要的一部份在于，必须彻底了解促成特定顾客产生忠诚度的原因为何，究竟是因产品、业务人员对顾客的关心，还是服务水平，从而决定应该运用何种营销讯息及挽留手法。最后，作战指挥室的成员每周应与业务人员开会，检讨最新的客户报考报告。
作战指挥室的成功关键在于其人员编制──特别是领导者的素质。作战指挥室中的人员若素质不高又不尊重业务经理，注定沦为另一个无用的官僚组织。虽然在合并过程中，让顶尖的业务人员继续在前线作战是诱人的选择，但他们的敏锐重心与弹性，使他们在作战指挥室中能发挥更大的成效，作为维持营收成长最有效的工具之一。
这里有一个例子，是美国西北部两家化学公司进行合并时，作战指挥室所扮演的角色。有一家竞争对手对并入公司的顾客使出很厉害的一招，宣称合并后服务水平将会降低，因为收购公司向以服务不佳著称。在来势汹汹的订价策略搭配之下，这套说词让该竞争对手抢到一部份顾客。作战指挥室随即听闻此一发展，并立刻拟出对策。并入公司马上发表书面声明，承诺将维持原有服务水平，且视情况需要，由主管亲自致电或拜访顾客；立即推出来自收购公司且竞争对手无法媲美的产品，并佐以销售文宣，证明竞争对手所称不实。这些改变，在两周内就周知整个业务团队，有效防堵了竞争对手的攻势。
另一个例子是一桩金融机构合并案，收购公司一名业务代表发现双方公司产品若能适当搭配销售，将能大幅刺激业绩成长，因此，他充分利用自身公司良好的顾客关系和并入公司优异的后台服务等优势，成功说服顾客提高由该公司管理的资产规模。作战指挥室随即向整个业务团队传达该项策略，并适度调整奖励方案以鼓励这类交叉营销。合并完成后，该搭售产品的业绩大幅成长，出乎该公司意料地成为颇具规模的业务线。
丧失营收成长通常是合并案失败的主要原因之一，当竞争对手趁机展开攻势并向合并公司挖角时，多数公司都因忙于整合工作，疏于有效响应。然而，全公司若能上下一心，同心协力赢回与客户直接接触的第一线员工，降低过渡时期的不确定性，并给予员工适当的实质奖励，就会发现其实收购行动还是值得的。
