80%的合并案中，高阶主管会将营收成长列为合并首要目标之一，然而，多数情况却无法如愿。拟进行合并的公司往往专注于后续的整合和削减成本等工作，而忽略了维持日常业务的正常运作，导致较为紧张的客户离去。最近纸浆业的一桩购并案，就因收购者过于注重整合工作的种种细节，在一项例行的业务检讨中，对某供货商反映的问题漫不经心，因而失去一名最重要的大客户。
诚然，在合并完成后的三年内，仅有12%的公司成长较过去快速，停滞不前的依然停滞不前，许多原本绩效傲人的公司，成长的脚步也慢了许多。营收动力的丧失成为许多合并案无法为股东创造价值的主因之一。在我们的咨询经验中，合并案后无法如期达成营收目标对盈亏底线造成的冲击，远大于无法符合削减成本的预期目标。我们发现在某桩合并案中，营收成长虽仅下滑1%，成本削减目标必须上调25%才能打平收购时付的溢价。既然所有购并案中，近半无法如预期达成成本目标，那么维持营收成长就成为必然使命。
营收的下滑拖垮不少合并案，公司主管应如何避免这种情形呢？在他们尽力争取分析师和投资人青睐的同时，更应花功夫赢得客户的心。公司往往以节省成本作为合并的理由，然而，表现最好的公司会在合并完成后，立即在合并的负面效应浮现之前，就极力巩固原有的客户基础。毕竟，公司永远有回头紧缩成本的机会，但营收脆弱无比，客户一旦琵琶别抱，就难以赢回他们的心。
“黄金”业务团队
公司必须尽速展开挽留客户并维持营收源源不断的行动，一般而言，多数高阶经营团队会在宣布合并后关键的数日内，专心处理法律和营运方面的各项细节。这些工作虽不可偏废，但公司执行长必须抽时间激励第一线员工的士气，让他们对合并充满期待。由于业务团队是公司与顾客间关系最密切的连系桥梁，因此也成为传达合并利益最重要的代言人──只要收服业务团队的人心，合并后的新公司可望顺利留住基本顾客群。但是如果居于关键地位的业务人员对于合并的正面效益认识不清，或是因公司内部因素而分心，客户就极有可能变节。
有鉴于此，成功的收购者往往使出大手笔讨好业务员，提供优厚的金钱报酬，并成立“作战指挥室”（war rooms），好帮他们打赢顾客争夺战。而且，事先就备妥周详的内部沟通方案，在宣布合并当天立刻全面执行，合并的相关细节通常最先对业务部门解说，然后才轮到公司其它部门。第一线的人员如果完全进入状况，他们说服顾客接受合并结果的成效将更显著。
切记，因公司进行合并而产生的不确定性，往往为竞争对手制造出可乘势发动攻击的绝佳环境。不出几天，就会有人打电话给你手下最优秀的业务员，邀请前去面谈新工作，也会有人积极地对你的顾客大献殷勤。有太多公司在合并过程中，一时不察对手的积极动作，而付出惨重代价。例如Commerce Bancorp的“沉船计划”，只要合并的竞争对手有一家分行关闭，该公司当地的分行员工即可领取一笔为数可观的奖金。
除非事前已备妥留住人才计划，否则合并案宣布当天，难免损失重要的业务人员，甚至连带他们的顾客在内。这份计划必须包括周详的沟通工作、明确清晰的整合步骤，以及适当的实质奖励。
沟通、沟通、再沟通
宣布合并后的一片忙乱当中，主管对于与员工进行沟通这件事，常常是口惠而实不至。如果公司的目标在于留住顾客，提高营收，这种作法可就大错特错。合并案一经宣布，员工马上就想知道合并是否有道理，以及公司将会发生什么改变。业务团队之间，坏消息及谣言散播得特别迅速，足以瘫痪整个组织。可是最常发生的状况是，大多数员工得自高阶主管的，只是一封不痛不痒的电子邮件，或是公司内部网络上的一则通讯而已。
由于合并消息曝光后第二天，第一线的员工及经理一定不断接到忧心忡忡的顾客，以及百般讨好的竞争对手打来的电话，所以执行长如果未立即进行直接沟通，那么他的沟通工作就不算及格，动作也太慢。这正是最近收购一家半导体公司的执行长所得到的教训，他确实亲自到基层办公室走动，但是动作不够快：当他在宣布合并两周以后来到某间办公室时，赫然发现十二名业务员当中，有九名已经被竞争对手挖角。
为避免这类后果，一旦宣布合并，双方的执行长应该立刻动身，向那些直接面对顾客的员工进行简报。只要一天走二至三个城市，与各地业务代表及其经理会面，特别是不确定感最强烈的被合并公司人员，大多数执行长就能在合并宣布后三到七天内，走遍所有主要据点。这种作法的目标在于：激发热情，确保业务人员对顾客都能口径一致，以及消除不必要的恐慌。
执行长也应该拨出至少一、两个小时的时间，直接回答员工的问题。各式各样的谣言，往往在宣布合并后大肆滋长，而其中许多根本是子虚乌有。例如，某两家企业进行合并时，收购公司的执行长很惊讶地得知，被合并公司的业务员竟然听说他们所隶属的整个企业总部将会解散。这位执行长利用问答时间，粉碎此一谣言，当然也因而遏止了许多优秀的业务员翻出履历表，另谋高就。借着花时间亲自沟通，并培养第一线人员的支持，成功的收购者让业务团队知道他们是公司不可或缺的主力。而且，他们也确保所有人，包括收购及并入双方，上自执行长下至各个业务员，都能对顾客传达一致而正面的讯息，同时也对竞争对手发出强烈的讯号，让他们知道，公司的顾客及员工不会束手就擒。
明确的整合计划
一旦业务人员了解合并的策略利益何在，他们就会想知道自己将受到何种影响。双方公司的业务团队会合并为一，或仍然各自独立？是否会进行裁员，如是，幅度多大？客户将如何分配？待遇是否维持原状？宣布合并后的第一时间内，高阶经营团队就必须以明确的方式，详细说明制订这些决策的方式及时间。
无论双方的业务团队是否合并，第一步应该立刻任命新的业务经理。合并案中有三分之二在宣布合并之前就已选定新的执行长，新任业务经理的选派，也应赋予相同的急迫性，因为他身负看管公司营收的大任。
整合细节拟定的速度有多快，全看即可预见的合并前景为何。有些案例中，很快就可决定是否将业务部门统合（见图一），而且可以预期股东及主管机关短时间内就会核准合并（例如，两个月内）。在这种状况下，业务部门的整合计划马上就可以拟定，最理想的状况是甚至在合并宣布前就已定案。
