但是 e-HR又是另一回事。
从MRP、 MRP-II 到 ERP 都有人力资源管理的功能。但是，有这些功能并不等于可以做到 e-HR .在MRP、MRP-II 或 ERP的系统环境里，员工和系统的关系都不是很密切的。这些系统只可支持一般的工资计算或个人信息管理。员工能接触到系统的层面也多限于一张工资单或三两个报表，这个跟 e-HR 距离还很远。所以，PeopleSoft北亚区HCM产品策略总监李俊濠认为， e-HR 早就应该抽出来谈。为什么？
e-HR的推动有两个主要的原动力，第一是互联网技术的发展，把以前相对封闭的系统，通过互联网浏览器和严密的安全技术把人力资源管理功能开放到每一个员工那里。第二是企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，人力资源管理要从事务性的角色转变到战略性的合作伙伴角色。ERP是主要用来管理存货和生产物料之类的一些有形资产。对于很多企业来说，这些固定资产只占成本15%~30%左右。但工资支出往往就超出成本一半以上。另外，企业的价值就等于有形资产和人才资产之和，对于一些知识型企业来讲，人才资产的管理就是最主要的资产的管理，所以就显得无比重要。
从另一个角度来讲，“发明”和推动ERP、CRM等发展的是Gartner等咨询机构，他们一直关注的是HRMS，在他们看来没有必要再造一个新词叫e-HR，而发明和推广e-HR的则是人力资源行业的咨询公司，WatsonWyatt首先正式提出e-HR的概念，并把“eHR”注册为自己的商标，Hewitt提出HRe和B2E，德勤则称为NetHR，不管他们叫什么，是他们在与Gartner等机构标新立异，是他们在自己的客户中为e-HR摇旗呐喊。
3.e-HR在企业管理信息化全景图中的地位是否重要？
在大部分老板看来，这个问题的答案是不重要。e-HR在什么企业中重要？e-HR在那些脱离了粗放经营而向管理要效益发展阶段的企业里，在那些市场化经营程度高的企业里，在那些以人力资源为主要资产的行业里，还是在那些有钱而重视人才的企业里。
然而，无论你的企业是否在以上所列的企业类别里，你首先得承认，相对于企业前端的管理需要，HR的确是属于后端管理系统；但你并不能因为这一点，而延后或者忽略e-HR的引进，你应该积极主动争取，哪怕是从一般事务管理的e化开始都可以。
4.不同企业e-HR发展的策略有什么不一样？
e-HR对于HR从业者的一个挑战是：e-HR是一个综合的项目，它需要IT技术背景、项目管理技能、人力资源管理技能等综合性的能力；它还横跨人力资源部、财务部、IT 部等多个部门；另外，在中国市场，企业的人力资源管理水平参差不齐，各个企业的需求层次不一样，每个企业的发展深度也不一样。
但不管怎么样，e-HR的发展过程，有一套严谨的发展模型可供遵循，有一条经过验证而行之有效的发展路线。
即便如此，不同的企业还是有不同的策略。就行业来看，生产制造型企业更关注工资、考勤、时间管理（排班、轮班等）及能力管理等，而金融服务行业则更关注绩效管理等，再深考虑一些，由于前者不是每个员工都有电脑，而只能通过自助服务终端或呼叫中心提供服务。
就企业性质来看，外企在全球统一的管理体系下，只考虑工作效率的提高等，因此他们在发展e-HR上是效率提高型，需要尽快用上系统，而国内企业或者说是国有集团企业，更多考虑管理模式的变革，考虑系统的安全与风险，有时候还要配合一些所谓的“政绩工程”等。
就企业发展规模或者阶段而言，发展中企业可以采取渐进式的解决方案，即分模块、分步骤逐步采购和上线系统；而定型或者集团企业适合采用完整的解决方案，即从某个厂商处采购一个大型的系统，当然一个集团的企业如果是从头开始系统构建，也可以从使用某一职能模块入手，或者选择集成的解决方案，即从不同的厂商那里采购不同的职能模块，而这些模块分别是不同厂商最优秀的模块。
5.为什么经过严格的e-HR选型程序，最终还是会选错e-HR供应商？
我们经常会听说某某公司在针对e-HR进行招标，接着听说是与一家公司签订合同，然而没过几个月，就传来项目失败的消息。项目失败的原因很多，但针对目前很多家企业，特别是国有企业搞招标的情况来看，失败者较多。原因有很多，比较典型的就是选型程序有问题，通常是“不懂系统的人在选系统，不用系统的人在定标准”。
针对选型，总是会有这样的误解：集团企业的需求就是高端产品需求，中小企业的需求就是低端需求。判断高端应用与低端应用的关键点在于，看它应用需求的深度与广度，而不是看企业的规模大小，看预算的多少。
关于选型，目前还有一个误区就是找系统集成商或者咨询公司提供选型服务。由于e-HR在国内的发展时间不长，国内大部分的系统集成商都没有这方面的实际经验和专业能力，系统集成商只是在技术和系统集成方面具有特长，当客户委托一个系统集成商进行选型时，他们就有可能从e-HR供应商那里拿到一部分“分成”。这样，项目预算到e-HR供应商那里的时候，已经少了很多，本来e-HR供应商在投标时就有一轮降价行为，这一次再分给系统集成商一笔，e-HR供应商的积极性与投入程度可能就会大打折扣。最后，最吃亏的就是客户。
有很多企业认为，做完管理咨询，为了能够落实和巩固管理咨询的成果，就马上请这家咨询公司代为进行e-HR的选型，上马e-HR.但事实上，首先，国内的大部分咨询公司对e-HR知之甚少，或者不具备e-HR项目管理的经验和能力，另一方面，他们会过度考察功能和管理思想，而忽视技术和可用性；其次，管理咨询的成果是否能够被客户顺利运作，或者沉淀成为该客户的实际操作流程，还有待验证，匆忙把这套并不成熟的流程配置到系统里，将会带来更大的损失。
