1.设计竞赛优选方案
2002年10月，北京市规划委员会向全球公开发售奥运项目资格预审和意向征集文件，宣告了奥运场馆设计方案国际竞赛大幕的开启。同时，北京《国家体育场（2008年奥运会主体育场）建筑概念设计方案》举行国际竞赛。经过对参赛设计单位或联合体的资格审查，来自中、美、法、意、德、日、澳大利亚等十几个国家和地区的参赛单位参加了概念设计方案的角逐。2003年1月至2月，评审委员会确定了5名合格申请人进入项目法人招标的第二阶段。2003年4月，经过严格的评审程序和群众投票，“鸟巢”方案以其设计新颖，结构独特，最终中选。在实现“新北京、新奥运”的战略构想过程中，坚持对外开放，大胆吸收和借鉴当代人类文明的有益成果。采用国际通行的招标办法，允许外国建筑师参与投标，有效地促进了我国建筑设计施工水平的提高。
2.建筑设计新颖独特
奥运场馆的设计突破了传统的建筑结构与形式。国家体育场采用“鸟巢”式复杂钢结构建筑形式，是目前世界上规模最大、用钢量最多、技术含量最高、结构最为复杂、施工难度空前的超大型钢结构工程；国家游泳中心——“水立方”，以泡沫结构为基础分割出建筑的整体形状和各个内部空间，实现了从墙壁到天花板的整栋墙体结构连接的顺畅自然、严丝合缝，这是膜结构在体育馆建设中的首次应用，也是国际上建筑面积最大、功能要求最复杂的膜结构工程，充分反映出国际上类似建筑的发展潮流。同时，以现代科技为手段，将中国的传统文化融入其中，如圆形的“鸟巢”建筑与方形的“水立方”湛蓝色水分子建筑相互呼应，共同体现了“天圆地方”的理念，充分展示了结构的力量美，闪耀着现代科技的光芒。北京射击馆，取意林中狩猎，建筑形式彰显森林原始狩猎工具——弓箭的建筑意向，体现了回归自然的设计风格，实现了运动主题与大自然的和谐一致。
3.节能减排堪称典范
奥运工程采用了住宅建筑节能65%%和公共建筑节能50%%的标准，每年可节约标准煤7.5万吨。“水立方”采用了双层膜结构，效果与温室类似，冬季光线射入可以保证室内温度，夏季可通过双层结构引入通风系统有效地散热，实现了建筑造型与节能减排的巧妙结合。北京射击馆采用了先进的节能技术，通过生态型呼吸式双层幕墙，打造了“会呼吸”的体育馆，随季节调节室内温度，从而降低能耗；通过立体化的空间气流组织，设置“风幕”，创造了国内首个半封闭半开敞的全空调比赛空间，既充分利用了自然光，又阻止了室内外冷热空气的交换，节能减排效果显著。奥林匹克水上公园，采用大型水循环处理系统，实现了场馆污水的“零排放”。奥运村采用6000平方米的太阳能热水系统，其工程规模和技术先进程度为历届奥运会之最。在奥运工程总建筑面积199.7万平方米中，有50多万平方米使用清洁能源，比例达到26.9％，减少二氧化碳排放5.7万吨／年。这一切举措为发展我国绿色建筑、实现节能减排迈出了坚实的一步。
4.细节设计以人为本来源:考试大网
为了切实保障“两个奥运，同样精彩”，奥运场馆及周边道路无障碍设施的设计工作也十分细致。如“鸟巢”设置了助听专席，并设计有200个无障碍轮椅座席，均有专用电梯直达。这些无障碍轮椅座席的视线略高于普通座席，并将其设置在比较好的观赛位置，以保证残疾人可以不用费力就享受到“最佳视野”。北京理工大学体育馆作为北京残奥会盲人门球的赛场，在场馆无障碍卫生间内特别设计了报警铃。同时，场馆比赛、热身、更衣、药检等功能区的门上都贴有盲文，长达270米的盲道直达场馆各个区域，电梯也设计有语音提示系统，一切均可确保盲人运动员在场馆内做到无需帮手。这些奥运场馆中的无障碍设施都将在北京奥运会、残奥会后予以永久保留，为残疾人士、运动员提供便利。这不仅是社会对残疾人士的关爱，也是“人文奥运”理念的最好体现。
（三）发扬艰苦奋斗的创业精神，深入贯彻“节俭办奥运”原则
党的十六大以来，党中央、国务院非常重视奥运工程建设，提出了继承发扬艰苦奋斗的创业精神和“节俭办奥运”的原则，并组织专家学者对奥运工程项目逐项进行调研，实事求是地进行了一系列的“瘦身”行动。通过对奥运场馆进行设计优化，并实施限额设计，使得奥运工程的造价得到了有效控制。
1.奥运场馆“瘦身”
在“节俭办奥运”原则指导下，各个奥运场馆均开展了大规模的瘦身运动，“鸟巢”的变化是奥运场馆设施规划设计优化调整的典型。经过调整，可开启屋顶被取消，屋顶开口扩大，并通过钢结构的优化，大大减少了用钢量，降低了工程造价。与“鸟巢”相邻的国家游泳中心——“水立方”，核减超出批准规模的建筑面积7800平方米，减少投资0.9亿元。五棵松篮球馆经过设计调整，取消了原方案中位于篮球馆上部的商业配套面积，建筑面积由11.7万平方米压缩到6.5万平方米。北京市原计划需要新建的10个场馆减少到5个，增加了改扩建和临时场馆的数量。节省的资金用于加快全市社会环境和市政基础设施的建设，以落实“新北京、新奥运”的战略构想。
2.开展限额设计
国家游泳中心就是一个推行限额设计的项目，在设计合同中明确要求：“设计人应进行限额设计，设计人按协议文件进行设计，其初步设计概算不应该突破1亿美元（含1亿美元，包括赛后改造）”。限额设计成为业主约束、考核设计单位各个设计阶段工作质量的一个重要指标。为了履行好限额设计的承诺，设计联合体成立了专门的概预算及成本控制组，对各阶段的项目概预算与限额设计进行监督。在方案设计优化和初步设计阶段，深入分析设计合同，了解项目限额设计应突出的重点，编制方案设计优化阶段的报考估算，形成设计阶段报考的成本概预算体系。在扩大初步设计阶段，拟定了项目《限额设计工作规程》，并根据修正概算拟定了扩大初步设计阶段各专业内部的限额经济指标，同时提出了施工图设计阶段各专业设计的限额目标。最终，施工图预算总价基本控制在初步设计修正概算总价范围之内，标志着项目限额设计的成功。在施工图设计结束之后，概预算及成本控制组积极配合业主、项目管理公司及招标管理公司、工程造价咨询机构做好项目的招标工作，就项目的技术经济特点作充分交流，进一步延伸了限额设计工作内涵。
3.延长设计周期
在最初的规划中，设计、施工时间较紧，试运行时间相对较长。考虑到设计环节对整个工程造价影响最大，适当延长前期设计时间，在工程设计的各阶段对方案进行充分优化，有利于降低工程造价。此外，由于部分奥运场馆方案的结构较复杂，客观上需要为工程设计预留更充裕的时间，因此，将前期设计优化时间延长了三个月甚至半年。同时，由于工程竣工日期过早会额外增加维护费用，过晚将不利于设备调试和测试赛的举行。除少数项目因国际比赛需要安排在2006年下半年建成外，全部奥运场馆和相关设施建设于2007年陆续达到竣工验收的标准。基于上述原因，部分场馆的开工日期也由2004年推迟到了2005年，最终实现了“安全、质量、工期、功能、成本”的有机统一。
三、实施建设管理创新，全面提升奥运工程项目管理水平
管理创新是实现技术创新成果的必要环节，也是提高企业核心竞争力的必要条件。奥运工程之所以被称为世界技术领先，是与项目管理理念创新、组织决策机构创新、市场运作方法创新、科学技术创新以及约束激励创新等分不开的。奥运工程的建设实施过程，不但深化了工程项目管理“一协调（组织协调）、两管理（合同管理、信息管理）、五控制（质量、工期、成本、安全、环境等目标控制）”的集成化管理，而且还注重风险识别控制和劳务层与项目文化建设等。集中起来有七个方面的创新点：
（一）规范采购和总分包履约责任主体行为，强化了合同制管理1.引入制定新型的材料设备采购管理办法，保证了采购质量和效益
（1）实施了采购备案管理。无论是建设单位直接采购材料设备，还是由施工承包单位采购材料设备，均需要进行备案。由建设单位直接签订采购合同（包括建设单位为第一顺序签订人）的，由建设单位进行备案；由施工总承包单位签订采购合同的，由施工总承包单位进行备案；由纳入总承包合同范围内的分包单位签订采购合同的，一律由总承包单位负责进行备案。国家体育场——“鸟巢”、五棵松体育馆、北京射击馆等奥运工程都实施了采购备案管理，做到了分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。既保证了施工生产的需要，又为集中批量采购创造了条件。
（2）建立健全了项目部采购合同管理机制。施工单位项目部通过成立合同管理小组、指定合同归口管理部门、配备专职合同管理人员，统一组织项目采购合同的管理工作。同时，通过完善工作责任制度、监督检查制度、统计考核制度、合同档案管理制度等采购合同管理制度，加强采购合同管理。北京射击馆项目部大力建立健全项目部采购合同管理机制，保证了较好的采购质量和效益。
2.规范总分包合同管理，构建了和谐的总分包团队
（1）采取集团成员企业内部招标模式，加强规范分包单位的管理。为进一步树立总分包双赢意识，施工单位采取集团成员企业内部招标模式，规范集团成员企业的总分包管理，在集团内部成员企业分包单位推行工程量清单计价模式，实行“先签合同后施工”，分包合同签订率为100%%，以合同管理手段规范集团内部分包单位的管理，从而建立一个和谐的总分包团队。五棵松篮球馆总承包部实行工程量清单计价模式确定总分包内部经济关系和“先签后干”的切实举措，得到了集团成员企业分包单位的一致认可，专业施工分包合同的如期顺利签订，为工程的顺利实施和总分包内部经营核算奠定了坚实的基础。
（2）实行阶段性“合同履约评价”，及时规避总分包管理风险。为了强化合同管理过程控制，各奥运工程项目的总承包部对专业分包单位分季度进行阶段性合同履约评价，评价内容包括分包单位的质量、安全、进度及成本管理等方面。评价以定量分析为主，定量分析与定性分析相结合，强调以数理统计分析说话，通过分析发现问题，制定整改措施，从而有效规避总承包风险。五棵松文化体育中心工程每季度进行一次总分包合同履约评价活动，并将上季度的总结评价与本季度的改进措施相结合。通过对分包单位的及时“预警”，并及时解决问题，可以将问题消灭在萌芽状态，减少了后期纠错整改的麻烦和无谓的损失。
（二）健全完善施工管理组织体系，实行有效的沟通与协调管理
1.建立了政企之间自上而下连贯的沟通与协调渠道
由北京市2008工程建设指挥部和北京市建委牵头建立缜密的质量管理体系，为实现工程的创优目标提供了良好的外部管理环境。通过这种自上而下连贯的质量管理体系，使得施工项目部能够随时保持与北京市2008工程建设指挥部的紧密联系，及时贯彻上级下达的各项指示和标准，现场的质量状况能及时直接反馈到上级主管部门，同时能够随时得到上级相关业务部门的指导和帮助。
2.建立了承包单位内部的沟通与协调信息网络
通过建立以项目经理部内部关系、项目经理部与企业集团之间的关系为基础的信息网络，明确了项目管理责任人的职责、权限、利益，并明确了项目机构设置、目标责任指标、项目风险抵押及项目考核等内容，为项目经理部与企业集团之间的沟通与协调奠定了基础，保证了奥运工程建设优质、高效完成。
3.建立了定期报表报送及例会制度
通过推行报表报送及例会制度，建设单位、监理单位、设计单位及施工单位可以及时就工程项目实施中出现的问题进行具体分析，面对面地沟通与协调。同时，加强了项目的协调与沟通管理，从而保证工程的顺利实施。4.开展争创“学习型”项目部活动，努力提高项目团队整体素质和业务水平奥运工程管理中，不少总承包商项目部以争创“学习型”组织为契机，秉承创新理念，在取得丰富科技成果的同时，打造出了一支朝气蓬勃、团结肯干、勤于学习、勇于攻关的项目团队。
通过创建“学习型”项目部，学有制度，学有形式，学有渠道，学有载体，有效推进了素质工程建设，提高了全员综合素质，适应了奥运工程建设需要。以岗定责，分层管理，确保项目经理部的高效运作。项目经理至外施队伍自上而下的层级管理体系是指按照业务系统设置主管领导、对应的业务部门及业务人员，形成以项目经理挂帅、以各业务系统为主线、以具体业务部门和管理人员岗位责任为节点的管理体系。在具体管理过程中，实施“逐层解决问题法”，即最高管理层负责总体工作统筹安排，首先将项目工作按轻重缓急分类，重点安排好各部门（人员）工作的相互衔接和先后次序，然后将具体事务交给各业务部门（人员）实施。
