（4）局限性
马斯洛的理论由于合乎人们的直觉经验，易于理解，得到了广泛的认可和接受，对现代管理者产生了很强的影响。但是由于该理论想用一个固定的需要层次模式来解释所有人的需要，所以遇到了一定的困难。实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。
2．三重需要理论
戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。
（1）成就需要
成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。成就需要高的人具有以下几个特点：
①有较强的责任感。他们不仅仅把工作看做是对组织的贡献，而且希望从工作中来实现和体现个人的价值，因此对工作有较高的投入。
②喜欢能够得到及时的反馈，看到自己工作的绩效和评价结果，因为这是产生成就感的重要方式。
③倾向于选择适度的风险。他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无价值的事，也不愿意冒太大的风险去做不太可能做到的事，因为如果失败就无法体验到成就感。
高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功。但是，成就需要强的人并不一定能成为一名优秀的经理，特别是在大的公司中。因为成就需要高的人通常只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。从实际情况看来，公司里杰出的总经理往往没有很高的成就需要。
（2）权力需要
权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。
研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
如果权力需要强的人获得权力是为了整个组织的好处而去影响他人行为的，他们会成为优秀的管理者。具有这种需要的人如果是通过正常手段获取权力，通过成功的表现被提升到领导岗位，那么他们就能够得到别人的认可。但是，如果其目的仅仅是为了获得个人权力，则难以成为成功的组织领导者。
（3）亲和需要
亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。
许多出色的经理的亲和需求相对较弱，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚、愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。
在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
3．公平理论
（1）公平理论
在组织中，对员工赋予的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。斯达西•亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分--他们所受的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬。产出包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观的测量结果。
（自己的产出）/（自己的投入）＞＝＜（其他人的产出）/（其他人的投入）
员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同组织中的待遇进行比较；横向比较包括员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较，也包括与其他组织的员工进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。
（2）恢复公平的方法
当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时，如果感到不公平，则会产生不公平的心理紧张感。不公平包括报酬不足，即认为自己的产出／投人比过低，还包括报酬过度，即认为自己的产出／投入比过高。
感觉到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡：
①改变自己的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工降低自己的工作努力程度或要求加薪。
②改变对照者的投入或产出。例如，感到报酬不足向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。
③改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉，例如，感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快，这也是为什么报酬过度的人通常并不觉得内疚；也包括对对照者的知觉，例如，感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象的要好一些。
④改变参照对象。例如，认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。
⑤辞职。这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。
