（3）在管理上的应用
①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。
②因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。
4．期望理论
（1）期望理论的内容
维克多•弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可以用下式表达：
效价×期望×工具=动机
①效价是指个体对所获报酬的偏好强度。它是个体对达到目标愿望的数量表示。例如，如果一名员工强烈希望得到升职，那么升职这种需要就对这名员工具有有效价。
②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率来表示。例如，一名员工认为自己努力工作从而获得晋升的可能性为60％，则概率为0．6。
③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高。反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。
（2）期望理论的模式
期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。
（三）激励理论在实践中的应用
1．目标管理
（1）目标管理的含义和目标设定的过程
目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相承层次（分公司、部门、个体）的目标。低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置，所以目标管理也包括自下而上的过程。这两个过程互相结合，形成一个环环相扣的目标层级体系，使得每一名员工都有明确、可行的，与部门和组织目标紧密联系的目标。这样，通过员工目标的完成，部门的目标也得以实现，从而实现整个组织的目标。
（2）目标管理的要素
目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。
①目标具体化指要求明确、具体地描述预期的成果。比如，不应笼统地要求降低成本，提高产品质量，而应具体指出“使成本降低7％”，“次品率控制在1％以下”等。
②参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。
③限期完成指规定目标完成的时间期限以及每一阶段任务完成的期限。
④绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。反馈不仅是针对基层的员工，也要针对各级主管，以使他们了解部门的工作进展。
2．参与管理
（1）参与管理的概念
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。实施参与管理主要有以下几个方面的好处：
①当工作比较复杂、管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节时，通过员工的参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献；
②现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后做出的决策，各方面都能致力推行；
③参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行；
④参与决策可以使员工能够投入自己的脑力和情感，对目标的实现产生更高的责任感，从而带来更高的产量和更佳的质量；
⑤参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义；
⑥在参与决策过程中，员工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作满意度、与管理层的合作等都能得到改善；
⑦参与管理促进了管理者和员工的沟通。
参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。但推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：
①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；
②员工参与的问题必须与其自身利益相关；
③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；
④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；
⑤组织文化必须支持员工参与。
是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，有一些员工比其他员工渴望更多的参与。通常，受过高等教育的和较高层次的员工会寻找更多的参与机会，因为他们感到有更强的实力来做出有益的贡献。但是，有些员工对参与并没有太大的兴趣，他们只关心完成自己的工作，而不希望承担更多的责任。
（2）质量监督小组
质量监督小组是一种常见的参与管理模式。质量监督小组通常由八到十位员工及一名督导员组成，定期集会--通常每周一次--讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。
3．绩效薪金制
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。
计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬。按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。这样就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使他们努力工作，力求提高组织绩效。
绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践表明绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。
