(1)工资水平处于行业工资水平的50%处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资冰平的25%处；
(2)工资等级按行政级别划分，共48级，工资等级间的级差为50元。
(3)工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。[2007年11月二级真题]
请根据案例，回答以下问题：
(1)该公司现行工资体系存在哪些问题?
(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计?
答：(1)该公司现行工资体系存在的问题主要有：
①核心技术、管理岗位员工的工资偏低(只达到行业工资水平的25%)，对外缺乏竞争力，容易造成核心技术、管理岗位员工流失；
②工资等级过多(按行政级别划分，共48级)，员工间的工资缺乏竞争性(工资等级间的级差为50元)；
③薪酬管理不科学，薪酬体系不健全。工资调整没有遵照相应的原则、标准，过于随意(采取“一支笔”政策，总裁同意就可以)，很难做到公平。
(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，则可按照下列程序进行设计：
①明确企业的要求
企业在决定实施宽带式工资设计时，必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。此外，宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化和参与文化。
②：亡资等级的划分
工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定。大多数企业设计4～8个工资宽带，不同工资宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”，即在工作、技能或能力要求上存在较大差异的地方，比如可以将某公司的工资宽带划分成助理级(初进企业者)、专业级(有经验的、知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指导级或教练级等。这实际上是依据组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级来划分的。
③工资宽带的定价
工资宽带的定价是指参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之中不同职能的工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。
④员工工资的定位 请访问考试大网站http://www.examda.com/
员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。企业通常采取如下三种方法：
a．绩效曲线法，即根据员工个人的绩效，将其放人工资宽带中相应的位置，这适用于那些着重强调绩效的企业；
b．严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位，这主要适用于那些强调新技能获取的企业；
c．那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置：首先，确定某一明确的市场工资水平。然后，在同一工资宽带内部，对低于该市场工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于该市场工资水平之上的部分，应根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。
⑤员工工资的调整
企业应随着市场、行业，以及企业内部的变化，及时调整员工工资。企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工工资变动依据，这是企业实施宽带式工资的一个前提条件。
6．今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度，采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即6个薪酬等级，最高与最低值之间的区间变动率为300%的薪酬结构设计，改变了原有的25个薪酬等级、薪酬等级最高与最低值之间的区间变动率为50%的状况。[2004年6月三级真题]
请分析说明：
(1)该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型。它们各有什么特点?
(2)比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点?
答：(1)该公司改革前实行的是分层式薪酬等级类型，改革后实行的是宽泛式薪酬等级类型。
①分层式工资等级类型的特点是：企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。
②宽泛式工资等级类型又称宽带式工资等级类型，其特点是：企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种工资等级类型体现了一种新的工资策略，即让员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资。
(2)与企业传统的工资结构相比，宽带式工资等级结构的优点主要有：
①宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
②宽带式工资结构能引导员工自我提高。在宽带式工资结构下，每一个工资宽带的变动范围很大，员工通过发展企业所需要的那些技术和能力，就能提高工资水平，而不一定要通过岗位的晋升来提高自身的工资水平。这将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去，比如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率，以及个人技能的提升等。
③宽带式工资结构有利于岗位变动。岗位变动包括三个方向：升迁、横向移动、下调。通常情况下，员工能接受升迁，排斥横向移动。宽带式工资结构减少了工资等级的数量，扩大了工资等级的范围，把很多原来属于上下级关系的员工放到同一个工资宽带中，使很多“下调”的情况转化为“横向移动”，并且把员工工资与岗位工作能力联系在一起，使员工接受并且积极争取横向移动的机会，这大大减少了员工调动的阻力。
④宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带式工资结构变动比率大，员工工资水平变动空间大，部门经理在工资决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的工资定位给予更多的意见和建议。这种做法有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；有利于管理人员充分利用工资这一杠杆来引导
员工达到企业的目标；也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，专注于其他更有价值的高级管理活动，以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
⑤宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。首先，宽带式工资结构将工资与员工的能力和绩效表现紧密结合，更为灵活地对员工进行激励。其次，宽带式工资设计会鼓励员工进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现。再次，宽带式工资结构通过弱化头衔、等级、过于具体的岗位描述，以及单一的向上流动方式，向员工传输一种个人绩效文化，推动企业绩效的发展。最后，宽带式工资结构弱化员工之间的晋升竞争，强调员工之间的合作、知识共享、共同进步，帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
7．某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表5－1所示。
表5－1生产岗位薪酬调查数据
企业名称 |
平均月工资／元 |
| A | 3000 |
| B | 1800 |
| C | 2000 |
| D | 2000 |
| E | 1200 |
| F | 1800 |
| G | 1800 |
| H | 1500 |
| I | 2500 |
| J | 2500 |
| K | 2200 |
目前，该企业处于初始创业阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足。[2003年
11月三级真题]
请说明：
(1)薪酬市场调查的工作程序。
(2)该企业生产人员岗位工资水平应定位在何处，其月平均工资为多少元?
答：(1)薪酬市场调查的工作程序为：
①确定调查目的。在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。
②确定调查范围。确定薪酬调查的范围包括：确定调查的企业、确定调查的岗位、确定需要调查的薪酬信息和确定调查的时间段。
③选择调查方式。常用的调查方式有：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息和调查问卷。
④薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的信度和效度，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法和图表分析法。
⑤提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
(2)先将调查数据由低至高排列，如表5－3所示；再按平均月工资高低顺序从高到低进行排列，如表5－2所示，则中点(50%)处的工资为2000元/月，90%处的工资为2500元/月，75%处的工资为2200元/月，25%处的工资为l800元/月。 {来源：考{试大}
确定企业薪酬水平时，薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点(50%)处的薪酬水平。根据该企业实际管理工作基础薄弱、财力不足的特点，应选择25%点处的薪酬水平。根据表5—3的计算可知，25%点处的薪酬水平为1800元。所以，该企业生产岗位的薪酬水平应确定为l800元／月。
表5—2
企业名称 |
平均月工资／元 | 排列 |
| A | 3000 | 1 |
| B | 1800 | 7 |
| C | 2000 | 5 |
| D | 2000 | 6 |
| E | 1200 | 11 |
| F | 1800 | 8 |
| G | 1800 | 9 |
| H | 1500 | 10 |
| I | 2500 | 2 |
| J | 2500 | 3 |
| K | 2200 | 4 |
表5—3
企业名称 |
平均月工资／元 | 排列 |
| A | 3000 | l |
| I | 2500 | 2：90%处＝2500元 |
| J | 2500 | 3 |
| K | 2200 | 4：75%处＝2200元 |
| C | 2000 | 5 |
| D | 2000 | 6：50%处＝2000元 |
| B | 1800 | 7 |
| F | 1800 | 8：25%处＝1800元 |
| G | 1800 | 9 |
| H | 1500 | 10 |
| E | 1200 | 11 |
8．通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图
(见图5—2)。[2003年11月二级真题]
请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么?
答：根据图5－2，具体分析如下：
(1)对企业．A而言：其薪酬水平整体显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间的薪酬差距较大，而高层岗位之间的差距较小。其优点是可以吸引该行业优秀人才，提高企业的核心竞争力。缺点是可能导致人工成本太高，不利于企业在价格竞争中取得优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间的差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。
(2)对企业B而言：其基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之问的薪酬差距相同。其优点是可以留住中高层管理人才和有特殊技能的优秀人才，对提高企业的管理效率、技术发展有很大帮助。缺点是容易造成基础员工流动率过高，企业的生产前线受到影响；高层薪酬太高使得管理费用占企业支出比例过高，管理结构臃肿，不利于节省成本。
(3)对企业C而言：其基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距不大。其优点是可以招收大量的基础员工，适合劳动密集型的企业，同时也节省了高额的管理费用。缺点是中高层岗位薪酬低于市场平均水平，不利于留住中高级人才，使得该企业管理层经常变动，对公司的战术、战略执行有很大影响。该企业的平均主义色彩比较浓厚，不能突出对优秀员工的重视，会严重影响员工的工作积极性。
(4)对企业D而言：其薪酬水平整体显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间的差距较小。其优点是平均成本低于市场，其产品在市场上有很强的竞争优势。缺点是由于薪酬水平太低，容易导致人才流失，企业很难招到优秀人才，使得其核心竞争力不足。但从薪酬的等级和级差来看，有利于激发员工尤其是中高级员工的工作积极性。
9．某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图5－3。[2004年6月二级真题]
请回答下列问题：
(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点?
(2)试对该企业的薪酬结构进行评价。
答：(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构具有以下特点：
①从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5%～l2%，基本工资则在低于市场4%到高于5%左右变动。级别较低岗位的基本工资水平高于或接近市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。
②从薪酬结构来看，对于薪酬级别较低的员工来说，基本工资占工资总和的比例与市场平均水平相近。随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资占薪酬总和的比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。这是以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要根据其近期的劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。
(2)对这种薪酬结构的评价
①在这种薪酬结构中，基层人员的基本工资高于市场平均水平，而绩效工资占的比重较低，有利于基层员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。
②高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其绩效工资总和中的激励工资逐渐增加。从短期来看，这有利于调动其工作积极性；然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。
10．图5－4是某公司薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。[2006年5月二级真题]
(1)该公司的薪酬曲线有什么特点?会导致什么后果?
(2)该公司应保持什么样的薪酬水平?
(3)如果对该公司的薪酬现状进行调整。应从哪些方面入手?
答：(1)该公司薪酬曲线的特点主要有：
①该公司的薪酬水平高于其他同类企业的平均水平；
②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位问差距较小。这可能导致的后果有：
①人工成本太高，不利于企业取得竞争优势；
②不利于激发高层人才的工作积极性。
(2)该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。
(3)如果对该公司的薪酬现状进行调整，应从以下几方面人手：
①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近低等级岗位的市场薪酬水平，控制公司总体人工成本；
②缩小低等级岗位之间的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性；
③低等级岗位的薪酬档次要多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些；
④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些；
⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。
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