“盘算”的碰撞与领导者的“技术”
　　对于追随者的盘算，领导者只有正视，绝无忽视的可能。任何一个领导者，只要他对追随者的盘算缺乏兴趣，他就只能等待“沉默中的爆发”。但是，正视追随者的盘算，不等于领导者成一“惊弓之鸟”，似乎不把满足追随者的梦想和需求作为要务，就等于忘却了根本。事实上，有许多的研究和观察，值得我们借鉴。的领导者在“管理”追随者的梦想方面，积累了丰富的经验和“技巧”。
　　信心是的领导力
　　“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心，你跟他在一起就充满活力。”一位马云的忠实追随者在采访时说道。信心在多大程度上有助于事业的成功，似乎已无争议。追随者们往往在视野的局限和创意的相对匮乏的情况下，对不确定性的估计高于实际的状况—所谓主观不确定性高于客观不确定性，而领导者必须适时地消除这种“确定性的认知溢出”。一些观察家认为，在很多时候，领导者其实未必具有这种能力—他们未必能做到主管不确定低于客观不确定性，因为客观不确定性的估算是非常困难的。比如，一个销售主管预备实现销售业绩翻番的任务时，他未必真能恰当地知道竞争对手、消费市场变迁以及生产支持、物流等多个要素的不确定可能，但是他必须表现出信心。
　　持续的比较优势与比较劣势
　　领导者一定要在比较优势和比较劣势之中取得平衡。他既不能面面俱到，事必躬亲，也不能因为出资人的身份或者出资人身份演化出来的地位（出资人的代理人）而不必构建自己的比较优势—尽管在许多场合，出资本身是一项比较优势。当然，在内容上，需要有意识地维护和建设的比较优势在组织能力和目标辨识和设置、战略眼光等等。由于许多领导者具有在“基层”工作的经历，有的时候，基层的工作记忆成为他们领导能力的障碍，不是所有的人得到拔擢是因为他们拥有领导力，而是因为他们在业务上的精深。这样的领导者必须要适时地转化角色。此外，之所以强调持续，是因为一旦比较优势消失，领导者的地位就难以维系，尤其是在有其他人获得了新的类似的比较优势的状况下，无论原先的领导者是否仍然拥有领导者的位置，他都不得不面临放弃领导者的地步。
　　主动沟通
　　要发现追随者的“盘算”仅仅靠主观的猜测和想象是远远不够的，假说虽然在前，但是所有的假说必须得到证实。比如，经常有领导者把个人的追求视为团队的追求，这是一厢情愿。当然，也有不少的领导者“血淋淋”的失败经历证实了这种一厢情愿的残酷性，他们也从中获得反思和警醒，如史玉柱就认识到“员工没有对老板效忠的义务，大多数员工的使命是养家糊口”。任何一个追随者的“盘算”都是具体的，困难在于，往往无法用制度来管束他们的“需求”，“监管”这些需求不得实现或者暂缓实现。了解当然就是要务和基础。其次，主动沟通激励团队成员的信心和攻坚的决心方面也功不可没。许多领导者往往喜欢在开会的时候，通过声嘶力竭的口号和肢体语言来激励追随者—这种做法可能是来自于运动场上开赛前的那些“仪式”，但是这至少证明了这种方法至少有一半的失败率（如果参赛的队伍更多，那么失败率就更高），因此，它肯定不是一个有效的方法。再次，主动沟通的另一个目的是要搜集在运营中的不满意和不合理。事实上，大多的领导者志存高远，但是往往以失败告终。他们在确定目标之后，不敢和不能优雅地调整他们的目标，这往往是因为他们对运营中的“愤怒”了解不周导致的。
　　识别追随者的需求序列
　　之所以特别强调，虽然也是主旨所在，但也关键。许多领导者之所以失败，是因为把追随者的需求整齐划一。事实上，这无异于削足适履。更为值得关注的是，领导者往往以个人的经历作为评估追随者需求的参考系列，这是错误的，但是却是一种有效的简化，在管理行为观测时，屡屡亮相。另一种可能是，许多领导者以更为忠诚的追随者（追随的时间更长）在过去的追随历程中的投入产出比率作为参照系，来考虑新的追随者的需求。这些做法都是不可避免谬误，因为它违背了依照价值定价（pay money for value）的基本法则。马云是这种情形一个恰当的反例。卫哲加入阿里巴巴的时间远远短于马云的“原始追随者”（所谓的十八罗汉），但是他却获得了超过“十八罗汉”的股权。另一些例子是柳传志、王石的做法。柳传志在领导力方面以其“发动机”说辞著称：强调舞台，物质激励与精神激励并重；以从指令到指导再到参与的模式培养下属，使其能在舞台上有建树；在待遇明确的基础上强调责任心；中层以上还须上进心，核心员工需事业心；强调物质激励机制的重要性。而王石，“注重理念的执行，如强调以人为本，即解读为尊重隐私和个人选择权；大胆启用年轻人，信任加责任；可触摸的目标而非好高骛远；锁定目标脚踏实地；有承受失败的心理能力。”
　　有计划地释放希望
　　的领导者除了能在愿景或者使命陈述上“大做文章”之外（几乎稍微有志向的领导者都会告诉他们的追随者宏大的远景规划），他们还能有序地释放希望，“领导者是希望的批发商”，但是领导者不能让追随者被希望“噎死”。当他们取得某些“战役”的胜利的时候，领导者也许应该节制自己的兴奋感，无论该胜利是否期待已久，战役的胜利与战争的胜利还隔有太行王屋，—无论如何，他们应该在追随者面前保持“忧患意识”。当然，这只是强调领导者应该有计划地释放希望，而不是自己被希望“撑死”，像个特务保守秘密一样密守着公司和组织的发展前景。过于期待的胜利的获得容易产生“后遗症”，那就是也许老天已经站在我们这一边，我们将所向披靡战无不胜。
　　培养追随者的领导力
　　这不等于授权，尽管在许多场合它表现为授权。但是，事实上，授权并不意味着追随者的独立思考能力、组织能力的提升，授权在许多时候不过是制度安排而不是一种领导力的组成。事实上，除了追随者一心想成为领导者的愿望和学习的机遇，领导者必须充当教练的角色，他们要训练他们的追随者成为领导者，这样事业的扩展才是可能的。许多人认为引进“空降兵”是填补追随者不能“晋升”为领导者的一个“杀手锏”，不过，这往往成为领导者不能尽责的一个推脱。事实上，基业长青的公司在培养领导者方面是极其重视的。
　　合作的底线与底线的合作
　　帝王思想是中国企业家的精神母乳。在我看来，解读中国传统帝王思想，或许能从一个新的角度深入到一个新的层面来认识和把握中国企业家的思想和行为的合理性和必然性。因为对于“修身，齐家，治国，平天下”，中国的企业家与帝王之间有着太多的相似之处。考试大(www．Examda。com)
　　近，有一位朋友告诉我：“商场中历来不缺少高位出局的职业经理人，有的事业顶峰突然被架空，如创维恩怨中的陆华强；有的春风得意之时却被董事会罢免，如新浪初的王志东；有的声势冲天却旋即深陷囹圄，如联想柳传志时代的孙宏斌。他们对企业都称得上功勋卓著，但却高位出局，原因何在？”而他的基本结论是：“触犯了老板的底线。”这倒是与我近一年来的思考接上了火，看来有话可说。
　　北京大学的周其仁教授，在一次讲课时说到：当你对复杂世界某种现象一时无法做出解释的时候，你不妨退回到一个基本的理论范式，然后再往外推，这时候你就可以避免犯一些常识性错误，比较容易找到问题的答案，做出令人满意的解释（虽然不是原话，但大意应该是这样的）。所以，关于老板底线的问题，看似复杂，其实只要我们把问题退到人与人的合作来讨论，我们就能比较容易地摆脱个案的困扰，从更深的层面向受众提供一些具有一般性意义的知识，而不仅仅是对一些个案特殊性的认识。
　　幸福的合作都是一样的，不幸的合作各有各的不幸。非要把合作破裂的原因完全归于被权力者触犯了权力者的底线，而权力者永远都是正确的，并且还片面地要求大家来理解权力者，显然是有失公允的。
　　在市场条件下，职业经理人（尤其是高级职业经理人）与老板之间的关系，本质上说是平等的双向选择的关系。谁是真正的弱者？谁来理解弱者？谁更值得同情？这些问题都很值得研究，也值得好好谈一谈。
　　合作是怎么形成的？
　　经济学假设人是自利的。自利的人之所以不得不社会化地生活在一起，是因为在漫长的进化过程中，人们充分认识到了合作可以为个体的利益化提供可能。这里所谓的“可能”是指：并不是所有的合作都能给每个个体带来化利益。不成功的合作，甚至可能给某些（甚至所有）个体带来程度不同的伤害。但是，尽管合作有风险，但因为合作的利大于弊，人类还是选择了合作，选择了群居。因此，经济学的研究进一步得出了这样的结论：人类的一切合作都是为了得到好处。这个结论或许可以被定义为所有合作者参与合作的底线，也就是说，没有好处，人们是不会选择合作的。
　　在现实生活和工作中，当个体意识到某一项合作可以给自己带来好处之后，接下来的思维路径自然会进入下一个问题：如果好处实现了，我们将如何分配好处？如果不能实现，每个个体应当承担什么样的风险？当所有的合作者都提出这个问题之后，为了避免“打死狗了再论价钱”的尴尬，合作就进入到一个新的程序，也就是建立合作制度的程序。
　　关于合作的制度，主要包括以下四个方面的界定：①关于各方在合作中承担不同的责任的规则；②在合作中因分工不同而生成的可以干什么和不可以干什么的规则；③关于违反了共同的约定的惩罚规则；④关于利益（风险）和惩罚的度量衡的规则。理论上说，制度就是人类在合作过程中规定的底线，或者说，契约就是契约各方约定的彼此的底线。所谓“修订契约”，就是修订底线。
　　在有效率的合作中，各方的底线不仅是明确的，而且清晰的，尽管合作的前景总是存在巨大的不确定性，但好的制度安排，往往体现在能够保证合作各方的权利与义务是建立在平等和公平基础上的，由此，各方都能够形成稳定的预期，从而在正常情况下，各方的利益都能得到既定的可靠保证，即使出现意外，也能够在既定程序中划定相应的责任，以及按约定承担各自的风险。
　　在有效率的合作中，论及底线问题，往往不是看对方，而是看自己，因为，底线问题已经不是一个内部问题，而是转化为了外部问题。也就是说，一个人在合作中遵守契约的意义，不在于猜测别人的底线，以及决定是否要突破别人的底线，而是变为需要认真掂量自己是否愿意放弃承诺，突破自己在一定的社会圈子里的做人原则和底线，因为合作制度的真正意义在于：让合作各方承担起法律和社会责任以及个人声誉。在这个问题上，许多企业家已经把它通俗地表述为：“做事先做人”。当然，多数情况下，他们是用这句话来标榜自己：“我做人向来是有原则、有底线的。”不排除在有的时候，他们也用这句话来批评和规劝别人。
　　在哈耶克看来，人类合作的可扩展秩序是在自发的博弈中开始逐渐形成的，这些秩序由于给无数的合作者带来了稳定的可观收益，于是代表这个秩序本质的制度，就在不断完善的过程中持续地传播开来，人类的合作也因此而变得更有效率。当然，这些事也不过是地球上近三百多年来才发生的。
　　合作的基础：一组契约
　　如何保证合作能够给合作共同体带来好处，并且在带来好处之后，能够按既定的分配规则对合作者实现分配呢？这是任何一个合作者都不得不关心的问题。也就是从这个意义上说，合作的过程从本质上说，是关于利益的一组契约的执行过程。
　　在建立契约、维护契约和执行契约的整个合作过程中，由于外部的不确定性，合作的各方都希望实现双赢，并极力避免鱼死网破。然而，在现实的生活和工作中，两败俱伤的合作却时有发生，而且合作的对象总是在时间的推进中不断变换，合作的延续问题，是一个困扰着每一个合作者的问题。
　　合作不能延续的原因大致有这样一些原因：①契约在制定的过程中有失公平。例如，强权政治，行政垄断，霸王条款等；②制定契约时确定利益分配的标准难以达成一致，例如，是以资本为主，还是以贡献为主，是以资源为主，还是以劳动为主，是以时间为主，还是以效率为主，以及这些因素在分配中的权重，等等；③在制定契约时，没有对物质利益之外的精神的诉求给予约定（这是文化的范畴），以至造成合作中严重的文化冲突，例如，对人的尊重关爱等；④随着合作所带来物质利益的增加，从而使合作的各方都具备了分手的物质条件，价值观的差异，导致了合作的解体；⑤在合作中，由于资源的相对价格的变化，引发合作各方形成新的效率预期，导致合作不能延续；⑥由于信息的不对称，当事人对风险的评估不同，过度防范所造成的恐惧，也可以导致合作各方做出错误选择。来源：www.examda.com
　　当然，旧的合作解体了，往往意味着新合作的开始。人活在这个世界上，有两件事是不容易逃脱的：一个寻求合作，二是接受分工。
　　如果无法选择不合作（比如说面对国家和家庭），也就是不能用脚投票时，那么，合作就凸显出博弈的特点，对契约的修订就成为合作的重要内容。契约的修订过程，在经济学家的学术讨论时，被描述为“制度的演进过程”，这个过程可以使制度避免僵化，而更具有弹性，不同的利益各方在这个演进的过程中，不断表达并实现自己的主张和利益诉求，从而推进合作的发展。
　　由于契约的漏洞以及对契约的不同理解，是合作解体的一个重要原因。所以，合作者之间的关于制度的共识，就显得尤为重要，或者说有着共同的制度知识的人在一起合作会更容易一些，因为，对制度有着共同知识的人，可以形成合作的默契。
　　合作的结构与预期
　　孔子曰：“君子和而不同，小人同而不和”。此话说了两千多年了，每每品味起来，余音绕梁，不绝于耳。合作的结构是保证合作的重要前提，不同的结构产生不同的承载力。大智者在一起共事，是一种互补关系，也是一种依存关系。因此他们常常能够实现求大同，存小异。因为彼此都知道各自有不同的诉求，且又深知相互依存的重要，所以在原则性的问题上一旦产生矛盾，大家能够各自摆明自己的观点，经过讨论或争论之后，终都能在共同利益的基础上达成一致。彼此取长补短的结果，是合作体能够不断进步与发展。
　　相反，一帮小人聚合在一起，尽管在感情和义气上会很快的溶和，以求得大家和和气气，热热闹闹。但在这样的群体中，制度与原则是做样子的，而伤和气则成为一种大忌，结果在合作不久，就出现了离心离德，加上彼此之间没有行为的底线，较量中不是采取沟通的方式，而是比谁更狠，看谁更坏，这样的合作总是难逃因小事闯大祸的结局，所以也是短命的。
　　“君子和而不同”，还可以理解为：君子善于将不同的人团结在自己的周围，形成一种更有效率的结构。正如在麻将牌里有一手得分很高的牌形，叫做“七星十三烂”，不同的花色，不相关联的牌，却能够整合出一手大牌，这是高手所为。
　　合作的结构问题，深入地说，其实是一个“物以类聚，人以群分”的问题。不同的文化观念往往带来合作中的冲突与矛盾。正是从这个意义上说，企业文化是形成企业合作自恰结构的重要因素。而企业文化就其本质而言，是企业的所有成员对他人的预期，以及以这种预期为前提的行为选择。每个人在自己预期中采取不同策略的总和，就是我们常说的企业文化氛围。而基于企业文化基础之上的制度，其意义就在于约束人们在不确定的市场条件下的行为，并使这种行为对于他人来说是可预期的，也就是说，制度安排使每一个合作者的行为变得可以预期，而在他人行为可预期的情况下进行合作，才是人们希望看到的合作，也是让人放心的合作。
　　关于预期在合作中的重要性，我们还可以从反而进行强调：当一个人产生了不好的预期的时候，就有了违反制度的动机，不稳定的预期，必然造成不可捉摸的行为。