让合适的人同行
　　优质领导者的一个重要的任务是搭配合适的追随者团队，也就是吉姆。柯林斯在《基业长青》中所阐述的“让合适的人上车”原则。平庸的老板常常不能自我反省的一个错误就是未能选取合适的合作伙伴或者追随者—这些人或许一开始不足以成为“害群之马”，但是终会“死一条鱼，臭一河水”。不过，更为常见的场景是，不合适的追随者立即导致企业的运营有极其偏僻的缺陷。不过，所谓合适绝不是十全十美，而是在基本的原则、素养和精神上的一致和和谐。考试大(www．Examda。com)
　　当稻盛和夫还在松风工业的时候，他独自开发出的“U字型绝缘材料”的新型陶瓷材料—这在日本尚属首次；尽管一年前GE已经研制了这样的材料，但是稻盛运用的方法是完全不一样的。这契合了1950年代日本社会步入家电时代的历史机遇和社会需求，这给正在走下坡路的松风工业带来了一丝曙光。松风工业因此成立了特瓷科，稻盛被委任为生产负责人。
　　特瓷科的事业逐渐成长，工作越来越繁忙；而曾经的支柱—绝缘体部门的工作却在减少，裁员又因为工会的反对而不可能，因此，公司希望特瓷科能吸纳一些“剩余劳动力”。
　　但是，稻盛和夫坚决地回绝了这个要求。因为，他觉得“（这些人）早已经养成了磨磨蹭蹭的不良习惯，如果接纳他们，只会使得特瓷科的工作效率下降”。因此，他决定亲自面试招募一些合适的人加入特瓷科。
　　如果领导者能容忍一些在基本理念上“不合群”的追随者，哪怕是几个月，甚至一天，就说明他对一个企业成功的基本法则的认知不清楚或者缺乏信心，他一定会遭遇“劣币驱逐良币”的可悲局面。不合适的人的存在会让的员工失去对领导者的信任，并丧失工作的热情和创造性。但是，我们常常看到领导者往往以亲疏（譬如中国社会的亲缘、血缘、地缘等等）来判断信任的距离。
　　愿景不如成事重要
　　领导者是否只需要给属下讲述一个可圈可点的商业故事？领导者难道只需要日思暮想一个让人欢欣鼓舞的愿景（Vision）？
　　不，这远远不足够。
　　领导者必须要让下属看到，他能带领他的属下“打得赢”，哪怕现在并没有大的成就，领导者也足以让属下们坚信更加美满的未来。必须有“成事”的历史—“扫净了一屋”，才能让人相信领导者是可以成大业的，是可以“横扫天下”的。领导者必须具备了这样的思维，才会不那么三心二意，才不会做事情的时候虎头蛇尾，只有秉持并敬畏“成事”原则的人，才会真正体会“专注是金”的份量。王江民说：“10年，我见过太多聪明的人，能说的人，但做成事情的人，就那么几个。”所谓大浪淘沙，被淘掉的正是那些不以成事为政治的好高骛远者。也只有敬畏“成事”的原则的领导者才甘愿忍受绝大多数事物的繁琐带给人的疲惫感，他们才可能站在那99%的汗水之上摘取1%的灵感—许多领导者总是一厢情愿地以为领导者只需要“创造性破坏”那部分事务，这是多么愚蠢啊。也只有这样的人，才会义无反顾地树立绝不回避问题的姿态，才会对公司政治和权术之类进行倾心的鄙薄与嘲弄。
　　稻盛和夫算得上是“多舛的命运”—身患结核病，两次参加中学考试皆不理想，大学考试也没通过，找工作又只找到了松风工业这样负债累累、日渐式微的公司。想通过参加自卫队干部预备学校从松风工业“逃走”的“变形记”也因为哥哥以为“好不容易被公司接受，工作还不到半年就辞职，算怎么一回事情？”而扣押了户籍誊本而落空。他也因此而迷茫，对工作越来越厌倦。
　　不过，稻盛和夫终于也认识到，宝贵的人生只有一次，年华不能虚度，怨天尤人于事无补。这让年轻的稻盛和夫终于踏上了研制新陶器之旅。于是，“夜以继日的枯燥无味试验工作也变得情趣盎然起来”。后来，“回到宿舍也就成了麻烦事情……把烹调用具以及被褥等生活用品带到了研究室……大脑里甚至没有了何时起床何时就寝的概念。”
　　的确，稻盛和夫似乎并未刻意提及这个法则。但是，他后来的一系列行为就非常深刻地体现了这个原则。也正是坚持了这个理念，他才能在工会干部的反对声中、在没有任何行政职务这样名不正言不顺的时候坚持“绝不能听任员工混加班费”；他才义正严词、掷地有声地对罢工潮说“不”，他才能对“装样子给人看”或者“公司的走狗”这样的冷嘲热讽甚至谩骂中无所畏惧：“我决不是公司的走狗，只是不愿意看到公司刚刚燃起的一丝希望之火被扑灭。”此行可天鉴。工会干部终软化立场。
　　如果不是这样的经历，是断然不可能发生西枝夫妇那一段足够让许多创业者耿耿于怀的对话的。如果不是稻盛和夫这种成事的姿态，是断然没有他所属的部下们的集体辞职对他继往的追随的。领导者如果以为可以画画组织结构图、分配权力，能够说一说漂亮的愿景就可以高枕无忧的话，那就违背了做企业的基本精神。没有成事的姿态的领导者，是断然不会充分考虑属下们做事情的条件与资源禀赋的现状，必然会落入官僚主义的窠臼，终堕落为瞎指挥与高高在上的所谓的“高处不胜寒”的自我陶醉。
　　先员工之苦，后员工之甜
　　领导者的义务是什么？领导者经营企业究竟是出于一种自我实现的潜意识驱动还是赤裸裸的财富驱使？领导者如何看待追随者的梦想？这至关重要。
　　企业界的人士早就受过“得人心者得天下”的“教诲”。事实上，稻盛和夫也认同这个理念：“设法将企业的人心凝聚到一起，这方面一直令我费尽心血。”但是，稻盛和夫并不是一开始就知道如何实现这个企业成功的不二法则的。一方面是，“我还很年轻，又是技术人员出身。”另一方面，就是稻盛和夫对做企业的经营理念并不是“先知”的。
　　直到1961年，也就是京瓷的第三个年头。1960年春季招募的11名高中毕业男生拿着按了血手印的请求书找到稻盛和夫，要求定期涨工资以及保证奖金发放。
　　对话持续了三天三夜。终，稻盛和夫对这11个人说：“我可以保证自己将为了大家的利益而竭尽全力……为了把公司发展壮大起来，我会不遗余力地去工作。如果将来发现我欺骗了你们，那你们就算杀了我，我也不会有怨言。” 考试大(www．Examda。com)
　　这件事对稻盛和夫的触动是根本性的：“从内心深处理解了那些职工要求我来保证他们自身和他们家属的将来的心情。”他的梦想从创立之初的“希望用自己的技术生产的产品能遍及世界”开始转向为“公司永远是保障职员的生活的地方”。公司不再是一个人的梦想，不再是公司领导者一个人的天堂，而应该是所有职员的生活所依。领导者的梦想要变成公司的梦想，必须要把这个梦想拿去接受员工们的梦想的考验和剪辑。
　　的确，稻盛和夫为什么能从这样一个事件得出这样一个结论并未得到足够的探究。他为什么没有认为“辞职就辞职吧，有什么了不起”？他为什么没有归咎于这11个人的鲁莽与不自量力、贪得无厌、得寸进尺、狂妄自大、不知天高地厚呢？稻盛和夫为什么总是躬身自省、“罪在朕身”？
　　领袖者思维
　　事实上，稻盛和夫至少还有其他相当多的优点，由经营公司的理念所衍生或者体现的利他哲学，不为损人利己之事，对人伦道德的敬畏，稳健基石之上的创造性探索的“创新管理机制”、以及企图发挥每一个人的积极性的阿米巴管理机制（这与海尔推行的SBU管理异曲同工）等等，但是决定一个企业领袖能否在成就别人的梦想的同时实现自我的关键因素在于：他为什么会成为这样的人，他为什么会这样思考问题？考试大论坛
　　从人生历程来说，稻盛和夫首先是一个的技术人员，是一个对企业经营管理知之不深的年轻人。充其量，他在上高中的时候成功地销售出父亲生产出的纸袋的体验彰显了他的商业敏锐的触角—这也只说明他是个好的推销员。但是，这些点滴已经管中窥豹地体现了他把握人性的悟性和能力，从某种意义上说，养成了他从“活法”、从人生的意义这个原点去思考问题的习惯和立场。
　　但是他为什么形成这样的思考视角？这仍然是个谜。“实际上，连我自己也有些弄不清楚。”稻盛和夫自陈道。任何理论家和学问家都无法恰切地解释为什么一个人是这样而不是那样。家庭教育、前辈先贤的榜样效应、遭遇的回馈和激励过程—努力得到的回报，如老师的表扬（一种先进的教育方法）等等都可能深刻塑造一个人的思维习惯。如果一个人总是努力但是却无以为报，那么他要么怀疑自己的能力，要么就怨尤社会的公平。的确，害怕得结核病而拒不照顾得了结核病的叔叔，但是终却得了结核病，这种“善恶有报”的“轮回”；稻盛母亲的嫉恶如仇（坚持对欺负叔叔的高中生进行反抗）；稻盛对老师偏心的不满激怒了老师，但是却得到了父亲的支持；在自己迷茫、怨天尤人的时候想离开松风工业参加自卫队干部预备学校的时候被哥哥制止；逃票被逮着；西乡隆盛与大久保利通这些前贤的启迪—他们一个是理想主义者，一个是为了理想宁可折弯的务实的建设者的代表……它们一起塑造了稻盛和夫，塑造了稻盛和夫的思维方式。
　　不过，我们更想强调的是，稻盛和夫首先是一个勤奋的思考者和行动者—“付出不逊于任何人的努力”。这样的人会思考各种可能的状况、剖析事件的各种原因并比较之，只有比较才能真正发现事物的规律，才能不“尽信书”和教条主义—这正是稻盛和夫坚持“实学”的根源，不为人们建立的各种窠臼所束缚。人们很多时候表现为“羊群效应”的受害者，他们做什么或者不做什么以及怎么做往往是因为其他人也这么做的缘故罢了—这种行为使得他们往往远离了事实的本来面貌，这也是为什么稻盛和夫强调“简单是做事和做人的原则”。