合作是关于定价的博弈
　　如果说，人们是为了好处才参与合作，那么，如何分配未来的好处，对于合作者来说就是一个非常敏感的问题。在合作中的一切矛盾和冲突往往都是由于分配上出了问题而引发的。从这个意义上说，把合作的本质问题理解为合作者之间关于定价的博弈，是有道理的。恰当地给自己和他人定价，这是合作博弈的必修课。在合作中给自己定一个可以持续拥有的价格，既是一个表达自我预期的过程，也是自我预期修正的过程。
　　在研究了制度对于合作的意义之后，我们会发现道格拉斯。诺斯在他的制度经济学中所揭示的那个原理是何等的精准和美妙：“相对价格的变化是制度变迁的诱因。”而当一个无效率的制度让合作各方的预期价格都被扭曲之后，合作或者继续停滞在无效率状态，或者合作将开始走向解体，合作各方开始寻求新的合作均衡。
　　在企业的发展过程中，高层裂变也好，集体跳槽也好，兄弟分家也好，盖因合作者之间的定价出了问题，原有的价格体系，由于没有与时俱进，结果造成了分配上的不合理，当这种不合理达到某一个阈值（也就是人们说的底线）时，合作开始面临制度的变迁或不得不使合作解体。
　　底线，也就是商人说的底价。要不要抛出底价？什么时候抛出底价？这往往被当作商业机密。“当你知道别人的选择之后，你就能做出对你有利的选择，”这是另一位诺贝尔经济学奖得主纳什说的。这句话的潜台词是：对你有利的选择并不一定对别人有利，所以别人并不会轻易抛出自己的底价，因此，这个底价常常是看不见的，需要去猜的。
　　男人与男人的合作永远都是实力的合作。“店大欺客”与 “客大欺店”说的是实力强的就敢抛出一个让人不得不接受的底价。这就是所谓“不同重量级的人，底线也是不同的”，因为不是每个人都能输得起和赔得起。所以底线的不同，实际上是重量级的不同。对于轻量级（定价相对低的）一方来说，只有积聚力量，并等待对手实力的衰弱，才有可能在同一水平上进行新的合作。
　　需要特别提请注意的是：由于恐惧对人的行为的影响往往会超出人们的想象。所以从某种角度说，恐惧就是合作双方的底线。在合作中对弱者的过分轻视，后果是严重的。以弱胜强，往往是因为弱者因巨大的恐惧压力，而把自己的底线调到了“不活了！”于是，无所畏惧者，就无往不胜。合作是不能把对手逼到绝境的，一旦突破了对手求生的底线，博弈的结果就会发生逆转。
　　如果说底线的变化，是因为相对价格的变化，那么在价格基本不变的情况下，底线也是可以进行调整的，因为利弊的权衡不是静止的，而是报考的。底线的调整往往取决于信息的对称，而信息对称的途径就是沟通。
　　合作均衡与智慧尽管合作博弈是一个报考的过程，但合作在一定的时间内还是相对稳定的，这种稳定用经济学的术语说，叫做均衡。什么是合作的均衡呢？合作的均衡就是每一个个体如果改变当前的合作制度安排，都不能因此得到额外的好处。这是理论上的描述。在实际生活中，由于信息不对称，对于改变现状的后果，并不是每一个人都能准确地把握。由于每个个体对合作的利益（风险）和合作结果的评估不同，大家都有可能做出错误的选择，从而打破合作均衡，走向对大家都不利的结局，这就是为什么理性人常常会成为“理性的傻子”的原因。
　　企业中发生的分分合合，以及跳槽与跳槽后又回归的等等现象，告诉人们：由于市场的不确定性以及信息的不完备，任何决策都不可能完全满足决策者的意愿，甚至还可能事与愿违。当然，在多人合作的博弈中，任何策略都是有利有弊的，没有万全之策，只有权宜之策，得失是相互依存的，得中有失，失中有得。所以，每个参与合作的人只能是在“两利相权取其重，两害相权取其轻”中选择。而现实生活中的“相权”往往需要的是智慧，而不是聪明，因为“聪明反被聪明误”。
　　好的合作，总是依赖于当事人的智慧。但有的时候“智者千虑，亦有一失”，某些偶然因素也可能导致事态朝着不利于合作各方利益的方向发展。因此，“细节决定成败”是有一定道理的，因为细节中表达的信息往往预示着合作的发展方向。
　　成功的合作者总是比较注重细节，但又不拘泥于细节。其中的奥秘在于，他们找到了帮助自己打理细节的人，而不是让自己放弃大开大阖的气度，只会沉湎于梢枝末节。做大事总是要有大气魄。斤斤计较，婆婆妈妈，是组织不了大合作的。来源：www.examda.com
　　人既是智慧的动物，也是有情感的动物。在合作中，制度代表理性，理性固然是重要的，但在情感面前，制度常常会显得比较软弱。所谓“理性永远是情感的奴婢”，说的就是这个道理。尤其是与中国人合作，是守着“情、理、法”，还是坚持“法、理、情”，这是一个很现实的问题。中国人特别爱讲面子，这成了基本国情。因此，在很多情况下，所谓的底线，也会因为感情因素的比重而变化，因为面子后面是他人对自己的定价，也包含了未来的预期收益。因此，从这个意义上说，在一个合作体内，那些太不给人面子的人，往往会使合作体不融洽，从而间接地影响组织的效率。也就是说，在与中国人合作的过程中，不能忘记：感情只有建立在商业理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顾及人的感情之后，才不至于使自己孤独。两者之间的拿捏，是可以把合作者分出层次的。
　　合作中的权力与权利之争
　　“权力”是能够对他人产生影响的力量，“权利”是不被他人影响的权益。企业中的不同层面的合作的绝大多数矛盾，大致都是在这两个层面展开的。
　　当我们观察一个企业的老板与高管之间的矛盾时，通常可以从这样几个角度入手：是权力冲突，还是权益冲突？是关于眼前的权利冲突，还是关于未来的权利冲突？是关于经营权问题的冲突，还是关于所有权问题的冲突？而要对这些问题做出准确的判断，往往不是局外人一眼能看明白的。
　　高管要想有尊严地处理好与老板的关系，应明白以下四个道理。
　　承认一个人的历史贡献，并不意味着相信他还能给合作体继续带来好处。因此，在做错了事之后，千万不要在老板面前说：“我曾经为党国立过战功！”这一类的话，你必须回答：“为什么一个团守不住一个车站！”否则，“崩”了你不算冤枉。
　　当你的权力还没有达到“舍我其谁”的时候，你的老板关注的是你在利益上是否过于计较；而当你的权力已经达到“舍我其谁”“尾大不掉”的时候，老板会更愿意用利益来换取你手中的权力。那些在事业已经达到巅峰的经理人，一夜之间被高价炒掉的故事背后，往往隐含了老板对权力丧失的恐惧。当你让别人产生恐惧感的时候，你的真正恐惧就来了。
　　自尊与自信，是老板的底线，也是企业的无形资产。因此，在不伤及老板的自尊与自信的前提下，权力可以争，利益也可以争。把人当人的时候，人家也把你当人。万万不可以“忠言逆耳”来为自己的鲁莽作辩护。应牢记古人的话：“未信而谏，则以为谤己；信而不谏，则谓之尸禄。”这句话其实应该反过来说：尽管在得到信任的情况下，有话不说是失职，但在没有取得信任（或已经失去信任）的情况下，谏言是没有好效果的，甚至是会产生坏效果的（如彭大将军是也）。千万不要抱怨老板的度量不大，谁让你跟度量不大的人合作呢？
　　“善良是善良者的墓志铭，卑鄙中卑鄙者的通行证。”不要遇上不值得与之合作的人，这是合作的要义。当合作中的恩恩怨怨，因对方的品德问题而不能翻过一页的时候，“走”其实是一种明智的选择。这样的做的结果，往往是既可以维持感情，又不失风度，且还能得到相应的物质保障。
　　稻盛和夫的领导课
　　领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？领导者的思维方式到底是怎么样的？
　　稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 来源：考试大
　　后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。
　　授人以渔不如授人以“鱼”
　　松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。
　　坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。”
　　松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，终攀登高峰。
　　领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。”
　　这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念的坚守。因此，的领导者必须告诉他们，螃蟹的味道比它的外形要妩媚得多。