的领导者或拥有沉浮不渝的“疾风劲草”般的“铁杆粉丝”，或者有追随者的“更新换代”。但是，究竟哪一种模式更具有生命力，哪一种模式更有益于“功成名就”和基业长青？
　　拿破仑说，领导者是希望的批发商。无论领导者是交易型还是道德型，他们都必须面对追随者的梦想。我们忐忑不安地用“管理”来探讨领导者如何精妙地管理领导者本人与追随者以及与公司的关系，这个过程有时候是粗犷其外、微妙其里的大大咧咧，有的时候则充斥着润物细无声的恬然与和谐，有的时候则又是权衡后的折衷，有的时候则又是快马扬鞭的酣畅淋漓。
　　我们不指望能对这个古老的话题拥有突破性的解读，但深陷其中。这个问题甚至充斥着神秘的色彩，的领导者往往被视为天造地设、难以学习和复制。但是，果真如此吗？
　　追随者之梦，领导者之手
　　人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。
　　看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。
　　权力的本质和领导
　　在政治学者以外，的确有许多人对权力存在着偏见。他们对于权力的感情，与他们对待仇人的感情或者在赌博中输了钱的心情是完全一样的，但是一旦他们获得了权力—无论是职位权力（组织和制度赋予的权力），还是某种道德上的高尚所衍生的感召力，他们就像见到了久未谋面的老朋友，或者像在赌场上获胜归来一般。
　　权力这个词，早在20世纪上半阙，就被伯兰特·拉塞尔称为社会科学的基本概念，“就如同能量是物理学的基本概念一样”。马克斯·韦伯则把权力等同于强权：“处于社会关系中的人不顾别人的反对意见，去强制执行自己的意愿，也不顾这种意愿会带来什么样的后果。”显而易见，如果后来者批评马克斯。韦伯只是把那些任性的皇帝作为权力的行使者（power holder，PH）—譬如中国的明朝就出了几位这样的朝代，被黄仁宇先生大加着墨的万历皇帝兴许就是这样一位执著的主儿—那么，是会引起共鸣的。哈罗德。拉斯韦尔则认为，权力行使者就是“把个人动机放在公众利益之上，并使之合法化的人”，这里的公众利益，即公共利益，无论他是国家的领袖，还是企业的总裁，或者是NGO的理事长，或者一个村庄的村长，部落的酋长。然而，这种犀利所欠缺的中庸也是显而易见的，正如戴维。麦克莱兰所刁问的：“难道所有的权力的经历的终目的就是征服别人吗，让别人仰其鼻息就是的追求吗？”拉斯韦尔把权力行使者视为恶魔的观察尽管“有市场”，但是也有“竞争者”。“竞争者”们旋即就表示，权力的渴望者们和行使者们的动机也是多重的。首先，他们期望权力能带来安全感，拥有权力可以实现自保，也许批评者会认为权力是把双刃剑，掌权者亦是玩火者，稍有不慎，便要引火烧身，不过，总体上看来，权力的拥有者比权力承受者更能够和更容易保护自己。其次，权力带来地位、知名度、威望、荣誉，甚至自由支配的时间，当然，低级一些的权力行使者还可依赖权力获得寻租者的财富，女人等。
　　在英国作家霍布斯的《利维坦》里，处于自然状态下的人们尽管不幸，但是却拥有“生而平等”的自然权利，又渴望幸福，出于理性，相互订立契约，放弃各自的自然权利，把它们托付给一个人或者某个集体—利维坦。因此，冷静的观察家相信，理性—有的时候它被还原为仅仅是在一些选择中选择一个好一些的或者不那么差的选项。这很可能是权力产生的源泉。正如奴隶选择劳动而不是逃亡，当然在消极怠工以及鞭笞这些“积极的、具有主观意识的”资本—人力资本无助于更多的产出的情况下，奴隶主选择奴隶保留配额以外的剩余的契约安排，或者正如农民为了活命而在冲撞的资本主义走狗的马嘶声中选择放弃土地而不是一起反抗，失地的农民到城市同样为了生存而不得不走进乌烟瘴气的工厂。但是，我们看到，丛林法则、暴力并不是惟一的权力的产生沃土。而且，越到近现代，鞭子所产生的绩效已经越来越低，它已经像个白头宫女一样，只能顾影自怜，感叹一段沧海桑田。
　　在中世纪，某些人的权力可能来自于某种信仰，甚至迷信。在工业社会，在经济组织中，权力新的源泉，不再是暴力，而是来自于财富所演化的资本。经理们的权力来自于资本所有者的信托，而他们自己则像模像样地承担所谓的信托责任。在更为复杂的体系中，人们做决定所需要的信息也耀武扬威地成为权力的又一个源泉。
　　的确，正如政治学者们所看到的，权力的两个必备的条件是动机和资源，权力的行使者和承受者的动机和资源，权力关系就是一个这样的复杂过程：动机的相互满足，资源的重新分配。批评者，相信这不过是交易的老调子。的确，如果说一切关系都是交易的话，核心的问题不过是交易价格是否合理和公道罢了。
　　但是，这种看法的肤浅在于它对权力行为的事实视而不见，而是一厢情愿地假定交易是一切。权力关系中，或者说威权关系中，对权力承受者动机的次等地位，对其资源的快速的、不讨价还价的征用，是交易论者无法回避的尴尬。的确，权力的本质正是在于此，权力行使者的动机的优先性以及对权力承受者的资源的威权性征用。在二战中，总统难道不能命令惠普公司又好又快地生产信号发生器么？对权力的本质，《领导论》作者麦格雷戈的看法是：“两个或者更多的人去开发另一个人的动机基础的关系，并在权力的行使过程中带来更多的资源，把大多数人引向自己的轨道。”
　　但是，问题不会这么简单。的确，总统可以命令帕卡德生产信号发生器，但是帕卡德却可以点着灯火让人以为他们正干得热火朝天，而自己坐在哪里抽烟，同时在心里头把那个轮椅上的老头一顿臭骂。
　　这个问题之所以产生，就是因为我们想知道这个问题的答案：能让那些权力的承受者们不仅仅像蜜蜂一样劳作，还得像猴子一样聪明，懂得站立和使用火。究竟有什么样的办法，可以使得权力承受者们不仅及时地贡献自己的资源并埋没自己的动机，还愿意把将来的资源也大大方方地贡献出来，而不需要权势人物像死神一样端着脸，手里的鞭子像被安装在蒸汽机上一样运动着，终产生出的结果远远超乎了权势人物的预期？
　　对，领导的本质正在于此—它要让权力的承受者主动地、持续地呈现资源、创造价值。安德鲁。麦克法兰从结果上考量了领导的特质：“如果领袖带来了他所预期的变革，那他就在行使权力；如果他带来的变革是他所不期望的，那么他就是在施加影响，而不是行使权力。”不过，这个看法的缺陷在于，它无法解决预期目标的问题。麦格雷戈就此认为，领导的才能在于领袖看问题及行为方式以及其追随者的价值观和动机。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖以及追随者的共同价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
　　追随者的盘算与领导力的源泉
　　“人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。
　　一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度上不及领导者，这也正是他们之所以选择追随的原因。刁钻的观察家想也不想就相信这种说法不过是那些领导者的自我安慰—藉此，他们才能在老板椅上心安理得。
　　我们已经强调，领导与追随的关系之所以与赤裸裸的权力关系不同，正是在于前者强调了满足追随者动机的重要性。那么，追随者的动机相较于领导者，有何差异呢？它在需求的满足上落后于领导者吗？
　　毋庸讳言，追随者在需求满足序列的行进步伐上滞后于领导者是常见的事实。但是，这不是全部。追随者的需求层次低于领导者，这种情况也很容易观察得到，但是，这也不是全部。关键在于，追随者在需求层次提高的速度和进阶的预期。领导者真的应该以自己的奋斗史来衡量追随者吗？举例说，如果一个创业者辛辛苦苦从个体户到企业主再到企业家，前前后后花了20年，那么面对一些新的追随者，比如五个大学生，他能指望他们再等20年吗？考试大(www．Examda。com)
　　人们即使不思考也会随口回答“不”。但这无济于事，因为它无法回答究竟以何种速度才能描绘追随者的合理期望。“面包会有的”，关键在于什么时候有。
　　不过，有一个更为基础的问题，追随者的动机是否和领导者具有相似性？尽管企业的领导者没有义务对追随者所有的动机负责，但是大多数企业领导者，尤其是中国的企业领导者们都渴望追随者能够寄托更多的动机在企业上—甚至于包括他们的人生价值。非常典型的例子就是联想系的创始人柳传志的“核心员工需要有事业心”的看法。
　　作为一种自我选择，追随者选择追随某一位领导者的理由是，追随比不追随这位领导者（不追随所有人而自立门户，或者追随其他的领导者）至少在目前的信息条件下是更为有利的。当然，在企业管理的现实中，追随者们所能选择的范围是相当有效的，其信息也是相当不完备的，他们一是难以确定究竟哪一位领导者更为，二是即使能确定，的领导者也未必能应允其追随的意愿—这取决于领导者是如何评估追随者本身的资源和动机。领导行为发生的范围和场所是非常有限的：它往往仅仅适用于核心员工与企业领袖之间的关系。不过，随着通讯技术和传媒产业的发展，这种局限性正在逐步瓦解。
　　领导者之所以能成为领导者，在引入并推进变革的行为中，成为影响力的主要行使者，是因为他们在对能反映共同目标的结果的实现路径上存在着“专门研究”或者“先知先觉”的比较优势；是因为他们可以比较于追随者个体，能更为有效地融会领导者所在团队的个体目标为共同目标；是因为，他们能够创造一个氛围，使得成为利维坦比单干能取得更大的回报；是因为，在如何有效地面对不确定性时，领导者的方法和步伐更为迅速和有效。总而言之，领导者之所以能得其位，在于他们在资源的实际获取（包括人力资源、固定资产、资金等等）、目标辨识以及组织能力具有比较优势。