（5）成本核算采用多级核算体系。
准确和及时的成本核算既是准确判定企业盈亏的关键，也是企业开展成本控制和绩效考核的依据。目前，制造业企业的成本管理往往是多级成本核算制，从班组、车间，再到分厂和公司，滚雪球一样逐步汇总而成。这种核算体制的弊端一是速度迟缓，二是准确性较差，中间环节容易产生人为干预，导致数据不准，偏差过大。特别是在实行目标成本或标准成本考核的情况下，容易产生人为粉饰数据现象，导致绩效考核结果失真。
（6）技术管理采用采用按项目管理和按专业分工相结合的管理模式，研发过程也往往不是并行的，在设计阶段，缺发工艺和采购等部门的配合。在一些企业，设计和工艺相脱节的现象非常严重。
受市场竞争的压力，企业新产品的研发速度越来越快。为了缩短市场响应周期，一些产品在没有经过小批量试制，甚至在首件新品没有经过严格质检的情况下，就投入了生产，使得技术修改通知单激增，打乱生产秩序，加大了企业经营成本。
（7）在质量管理方面，大多数企业都通过了各种形式的质量论证，但执行力度差异很大。日常品质管理以过程质量控制为核心，包括关键工序和工艺过程控制以及工艺纪律检查等。有些企业开始建立起质量责任追溯制度，但对质量成本缺乏管理和控制。
（8）基础数据管理薄弱，期量标准不准。虽然各企业都设有标准化管理职能，但大多数企业没有建立完整的数据标准化体系，给管理信息化带来难度。
（9）在信息管理方面，大多数企业都使用了财务软件、CAD/CAM、PDM等，都有计算中心，都有一支专业队伍，在某些领域，还自行开发了一些小系统。但这些系统的应用大都是信息孤岛，系统之间在编码和内部结构等方面不统一，造成信息难以充分共享和交换。由于信息不能及时更新，容易造成偏差。
（10）在企业文化方面，老国有企业的文化氛围中，惰性成分比较强，员工对企业变革往往有恐惧感。“不患寡而患不均”、论资排辈等消极意识，给管理革新带来阻力。在管理制度方面，虽然都有成套的管理制度手册，但在很多关键环节，缺乏明确的制度约束和指导，形式上的完备与内容上的空洞在企业中比较常见。
通过比较上述十个特征层面，可以对企业自身的管理水平有一个横向的比较和认识，有助于企业做出更为理性的决策。需要强调的是，上述问题是具有普遍性的问题，有许多这样的“问题”企业，实施管理咨询和ERP项目也获得了成功，因此，企业不必因为这些问题的存在而困扰，停止住前进的脚步，对于企业领导者而言，在了解现状的基础上，最重要的问题，是权衡和定位。
第二阶段：权衡三要素，给企业管理咨询和ERP项目定位
总结管理咨询和ERP项目的特点和难点，我将这一过程归纳为“天时、地利和人和的匹配问题。所谓天时、地利和人和，应该是我们的祖先对于项目管理最具有恒久价值的经验总结，虽然对于管理咨询和ERP项目而言，其具体含义是有差异的，但归纳起来，无外乎觅天时、寻地利、促人和。
一、觅天时
时势造英雄，选择一个好的时机是项目成功的关键所在。几十年的国有企业，即使是一个支节问题也可能是盘根错节的。在非常平稳的内外部环境中，要想激发员工改革的热情，是要付出很大成本的。但是，如果出现某种压力或危机，情况就不同了。所以说，危机也是一种机遇。
现阶段，入世、改制、员工身份置换、领导班子交接基本完毕、主管单位改进对下属企业的管理理念以及市场形势险峻等，都可以成为企业改革的好时机。因为在变革的环境下，可以更容易地激发起员工的发展意识、危机意识和变革意识，为引进管理咨询和ERP项目营造出良好的氛围。
而有些时机，应该属于不良时机，需要企业慎重。例如，如果一家企业，最高领导权力分散且相互掣肘，对管理咨询和ERP项目意见分散或各有“需求”，在这种情况下，推行管理咨询和ERP很可能半途而废或虎头蛇尾。如果企业领导寄希望于通过管理咨询实现核心权力再分配，就往往会加大项目失败的可能性。因为管理咨询和ERP的成功要依赖于核心领导集体的支持，在复杂的国企权力分配背景下，将管理咨询和ERP的矛头引向核心领导层只会加大项目风险。对于这一点，企业要非常小心。
总之，要想成功地推行管理咨询和ERP项目，首先，要选择或制造一个好时机。
