国有传统制造业企业，在市场竞争环境中，如何轻装上阵，借助管理咨询和管理信息化（ERP）根治企业积弊，提升管理水平？
机制的原因决定了国有企业在实施管理咨询和 ERP时的艰巨与复杂。囿于种种“苦衷”，一些在开始阶段意气风发的咨询和ERP项目，到头来往往虎头蛇尾，不了了之。回顾五年来我经历过的国企管理咨询和ERP项目的成败得失，深深感到国企变革的艰辛。管理咨询和ERP项目是帮助企业推动管理变革的“东风”。虽然这股东风不可能从根本上解决企业的体制问题，但这股“东风”，能够促进企业根除大多数管理积弊，从而更轻松和自信地迎接市场竞争。
本文阐述的是国有传统制造业企业如何面对管理咨询和ERP项目，如何定位和风险控制的问题。由于国有企业的复杂性，要想通过项目实施使企业“旧貌换新颜”，必须要在项目酝酿阶段就做出理性和务实的分析，才能少走弯路。这一过程通常包含以下三个阶段：
第一阶段：从十个层面了解企业的管理水平
目前，对管理咨询和ERP的需求最为迫切的国有制造企业往往是那些已经开始或刚刚完成改制，外部市场竞争日趋激烈，内部陈年积弊盘根错节，经营规模千人以上，或收入过千万，或利润过百万的企业。这类企业的管理模式往往集中呈现出如下特征：
（1）战略目标趋同，缺乏战略执行力。
与同行相比，这类企业的的经营规模、技术力量、工人素质和设备加工能力等的实力相对较强，所以，常常将企业的发展目标锁定在“国内领先、国际知名”之类的大目标上。但从战略目标到实施之间，缺乏必然的联系，日常经营决策与企业战略目标常常发生背离，缺乏战略执行力。
（2）建立起以直线职能制为核心的复合式组织结构。
为了改变“大而全，小而全”的传统经营模式，很多国有制造企业已经实施了改制和剥离战略，目的是加强核心业务。于是，在原来传统的直线职能制组织结构的基础上，形成了一种复合式的集团式组织结构。在这种组织结构中，非核心业务与企业之间的关系逐步转变为股权管理关系；核心业务的管理则或多或少地采用了模拟利润中心的管理模式，即企业对分厂或车间的管理主要是以厂内计划价格为核算基础，以“经济责任书”为纽带，以对利润、成本、质量等关键（KPI）指标的考核来实现。在这种经营模式下，各分厂、中心和分公司形成了半封闭式的管理单位。
（3）人力资源管理基本还停留在计划经济时代的人事管理阶段。
少数企业的人事管理甚至还由组织部和劳资部分别承担。人事管理相对封闭，员工进出的难度比较大。副总（厂）级管理岗位的任命，由主管部门或集团说得算，董事会力量薄弱，在企业内部就形成了微妙的领导集体。
在绩效管理方面，企业通常以责任中心为考核单位，采用目标成本的考核和控制形式。由于授权不够、职责不清或职责分工过细等原因，导致可控成本过低，使绩效考核所控制的成本范围只占总成本很小的比例。虽然对办公用品费、会议费和电话费进行了严格控制，但不能对降低企业成本起到重大作用。个别企业，由于只强调个别成本和费用项目的控制，忽略了更为重要的效率、质量、客户关系以及学习和创新等综合指标。
在薪酬管理方面，企业已开始采用多种形式的工资和奖金发放形式：绩效工资（主要用于管理岗位的工资发放）、项目工资（主要用于技术岗位的工资发放）、提成工资（主要用于销售业务岗位的工资发放）、计件工资（主要用于生产工人的工资发放）、定额工资（主要用于辅助岗位的工资发放）。
（4）生产组织管理采用二级或三级管理体系。
企业级的生产管理部门制定产品级计划，然后下发到各分厂（或车间）和采购部门；各分厂（或车间）进行拆分和细化后，下发给所辖车间；车间再对计划做进一步分解。同样，生产任务完工后，再从车间-分厂-企业逐级向上汇报。在这样的体系中，存企业级生产计划与采购计划、与车间实际情况相互脱节的问题。
由于生产计划与采购计划脱节，计划的制定往往是以最长生产周期作为物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期造成了库存和在制品储备高，流动资金占用大，零件成套水平差，不能准时交货，或者用高储备来保交货期等弊端。
由于企业级生产计划与车间实际情况相脱节，使得各车间在编制计划时还要在企业级生产计划的基础上加上本部门的调整量，计划在执行的过程中的变异成为车间在制品增大和库存积压的重要原因之一。
由于这种体系的响应速度比较慢，一旦追加或变更生产任务，或者技术部门下达更改通知单时，就会导致生产组织混乱。在很多企业，期初编制的生产计划还没有到期末就已经面目全非。在这类企业中，生产管理部门的调度员往往是最忙的岗位之一。
