施工组织与目标控制

工程项目投资管理与实施

施工项目管理组织与项目经理

施工组织设计与项目目标动态控制

施工组织与目标控制

工程项目投资管理与实施

施工项目管理组织与项目经理

施工组织设计与项目目标动态控制

工程项

目投资

管理与

实施 （一）

工

程 项 目 投 资 管 理

制 度

项目资本金制度

各种经营性固定资产投资项目，试行资本金制 度，投资项目必须首先落实资本金才能进行建 设，公益性投资项目不实行资本金制度

项目资本金属于非债务性资金，项目法人不承 担这部分资金的任何利息和债务

投资者可按其出资比例依法享有所有者权益， 也可转让其出资，但不得以任何方式抽回

项目投资审批、 核准或备案管理

政府投 资-审 批制

直接投资和资本金注入方式- 审批项目建议书和可行性研 究报告、初步设计、概算

投资补助、转贷和贷款贴息方 式-审批资金申请报告

企业 投资

核准制-向核准机关提交项目申请书

备案制-在线监管平台告知备案机关

工

程 建 设 实 施 程 序

工程勘察设计

工程勘察，是工程建设实施阶段的首要环节

工程设计

初步设计

施工图设计

技术设计阶段（重大工 程和技术复杂工程）

建设准备

工程施工

工程开工时间是指该工程设计文件中规定的任 何一项永久性工程第一次正式破土开槽开始施 工的时间

不需开槽的工程，正式开始打桩的时间就是开工时间

铁路、公路、水库等需要进行大量土石方工程 的，以正式开始进行土方、石方工程的时间作 为正式开工时间

生产准备

竣工验收 建设工程自竣工验收合格之日起即进入缺陷责任期

缺陷责任期最长不超过2年

工程项

目投资

管理与

实施 （一）

工

程 项 目 投 资 管 理

制 度

项目资本金制度

各种经营性固定资产投资项目，试行资本金制 度，投资项目必须首先落实资本金才能进行建 设，公益性投资项目不实行资本金制度

项目资本金属于非债务性资金，项目法人不承 担这部分资金的任何利息和债务

投资者可按其出资比例依法享有所有者权益， 也可转让其出资，但不得以任何方式抽回

项目投资审批、 核准或备案管理

政府投 资-审 批制

直接投资和资本金注入方式- 审批项目建议书和可行性研 究报告、初步设计、概算

投资补助、转贷和贷款贴息方 式-审批资金申请报告

企业 投资

核准制-向核准机关提交项目申请书

备案制-在线监管平台告知备案机关

工

程 建 设 实 施 程 序

工程勘察设计

工程勘察，是工程建设实施阶段的首要环节

工程设计

初步设计

施工图设计

技术设计阶段（重大工 程和技术复杂工程）

建设准备

工程施工

工程开工时间是指该工程设计文件中规定的任 何一项永久性工程第一次正式破土开槽开始施 工的时间

不需开槽的工程，正式开始打桩的时间就是开工时间

铁路、公路、水库等需要进行大量土石方工程 的，以正式开始进行土方、石方工程的时间作 为正式开工时间

生产准备

竣工验收 建设工程自竣工验收合格之日起即进入缺陷责任期

缺陷责任期最长不超过2年

工程项

目投资

管理与

实施 （二）

施 工

承 包 模 式

施 工

总 承 包 模 式

施工总承包通常是指施工总承包单位对其所承包 的工程施工任务的执行和组织负总责

以施工图设计为基础进行投标报价，在工程开工 前即有较为明确的合同价

有利于建设单位对工程总造价的早期控制

与平行承包模式相比，施工质量责任主体少，建 设单位施工招标与合同管理、组织协调工作量小

施 工

总 承 包 管 理

施工总承包管理单位负责其所承包施工任务的 总体管理和组织协调

对于有施工能力的施工总承包管理单位，也可 通过投标竞争承揽部分工程施工任务

与施 工总 承包 相 比， 施工 总承 包管 理的 特点

分包合 同有不 同的签 订方式

一般情况，业主与分包签合同

业主要求且施工总承包管理单位同 意的前提下，分包合同也可由施工 总承包管理单位与分包单位签订

工程款 支付方 式不同

施工总承包管理单位只收取总包管理 费，不赚取总包与分包之间的差价

业主支付分包单位的工程款/施工总 承包管理单位支付分包单位的工程款

各分包合同界面由施工总承包管理单位负责确定，可 减轻业主的组织协调工作量

总承包管理单位负责控制分包工程质量，符合工程 质量的"他人控制"原则，因而有利于控制工程质量

平 行 承 包 模 式

有利于建设单位择优选择施工单位

有利于控制工程质量

有利于缩短建设工期

组织管理和协调工作量大

工程造价控制难度大

与总承包模式相比，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、 综合管理能力强的总承包商综合优势

联合 体承 包模 式

联合体通常由一家或几家单位发起，签署联合体协议，联合体 各成员单位共同与建设单位签订施工合同

建设单位合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程 造价和工期控制

克服一家单位力不能及的困难，不仅有利于增强竞争能力，同 时有利于增强抗风险能力

合作体承包模式 以合作体名义与建设单位签订施工承包意向合同， 达成协议后，各施工单位再分别与建设单位签订施 工合同

工程项

目投资

管理与

实施 （二）

施 工

承 包 模 式

施 工

总 承 包 模 式

施工总承包通常是指施工总承包单位对其所承包 的工程施工任务的执行和组织负总责

以施工图设计为基础进行投标报价，在工程开工 前即有较为明确的合同价

有利于建设单位对工程总造价的早期控制

与平行承包模式相比，施工质量责任主体少，建 设单位施工招标与合同管理、组织协调工作量小

施 工

总 承 包 管 理

施工总承包管理单位负责其所承包施工任务的 总体管理和组织协调

对于有施工能力的施工总承包管理单位，也可 通过投标竞争承揽部分工程施工任务

与施 工总 承包 相 比， 施工 总承 包管 理的 特点

分包合 同有不 同的签 订方式

一般情况，业主与分包签合同

业主要求且施工总承包管理单位同 意的前提下，分包合同也可由施工 总承包管理单位与分包单位签订

工程款 支付方 式不同

施工总承包管理单位只收取总包管理 费，不赚取总包与分包之间的差价

业主支付分包单位的工程款/施工总 承包管理单位支付分包单位的工程款

各分包合同界面由施工总承包管理单位负责确定，可 减轻业主的组织协调工作量

总承包管理单位负责控制分包工程质量，符合工程 质量的"他人控制"原则，因而有利于控制工程质量

平 行 承 包 模 式

有利于建设单位择优选择施工单位

有利于控制工程质量

有利于缩短建设工期

组织管理和协调工作量大

工程造价控制难度大

与总承包模式相比，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、 综合管理能力强的总承包商综合优势

联合 体承 包模 式

联合体通常由一家或几家单位发起，签署联合体协议，联合体 各成员单位共同与建设单位签订施工合同

建设单位合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程 造价和工期控制

克服一家单位力不能及的困难，不仅有利于增强竞争能力，同 时有利于增强抗风险能力

合作体承包模式 以合作体名义与建设单位签订施工承包意向合同， 达成协议后，各施工单位再分别与建设单位签订施 工合同

工程项

目投资

管理与

实施 （三）

工

程 监 理

强 制 实 行 监 理 的 工

程 范 围

国家重点建设工程

大中型公用 事业工程

大中型公用事业工程是指项目总投资额在3000 万元以上的下列工程项目： (1)供水、供电、供气、供热等市政工程项目; (2)科技、教育、文化等项目; (3)体育、旅游、商业等项目; (4)卫生、社会福利等项目; (5)其他公用事业项目。

成片开发 建设的住 宅小区工 程

建筑面积在5万m2 以上的住宅建设工程必须 实行监理；5万m2以下的住宅建设工程，可 以实行监理

为了保证住宅质量，对高层住宅及地基、结 构复杂的多层住宅应当实行监理

利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程

国家规定必 须实行监理 的其他工程

项目总投资额在3000万元以上关系社会公共 利益、公众安全的下列基础设施项目： ①煤炭、石油、化工、天然气、电力、新能 源等项目; ②铁路、公路、管道、水运、民航以及其他 交通运输业等项目; ③邮政、电信枢纽、通信、信息网络等项目; ④防洪、灌溉、排涝、发电、引(供)水、滩 涂治理、水资源保护、水土保持等水利建设 项目; ⑤道路、桥梁、地铁和轻轨交通、污水排放 及处理、垃圾处理、地下管道、公共停车场 等城市基础设施项目; ⑥生态环境保护项目; ⑦其他基础设施项目。

学校、影剧院、体育场馆项目（无规模要求）

工程项

目投资

管理与

实施 （三）

工

程 监 理

强 制 实 行 监 理 的 工

程 范 围

国家重点建设工程

大中型公用 事业工程

大中型公用事业工程是指项目总投资额在3000 万元以上的下列工程项目： (1)供水、供电、供气、供热等市政工程项目; (2)科技、教育、文化等项目; (3)体育、旅游、商业等项目; (4)卫生、社会福利等项目; (5)其他公用事业项目。

成片开发 建设的住 宅小区工 程

建筑面积在5万m2 以上的住宅建设工程必须 实行监理；5万m2以下的住宅建设工程，可 以实行监理

为了保证住宅质量，对高层住宅及地基、结 构复杂的多层住宅应当实行监理

利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程

国家规定必 须实行监理 的其他工程

项目总投资额在3000万元以上关系社会公共 利益、公众安全的下列基础设施项目： ①煤炭、石油、化工、天然气、电力、新能 源等项目; ②铁路、公路、管道、水运、民航以及其他 交通运输业等项目; ③邮政、电信枢纽、通信、信息网络等项目; ④防洪、灌溉、排涝、发电、引(供)水、滩 涂治理、水资源保护、水土保持等水利建设 项目; ⑤道路、桥梁、地铁和轻轨交通、污水排放 及处理、垃圾处理、地下管道、公共停车场 等城市基础设施项目; ⑥生态环境保护项目; ⑦其他基础设施项目。

学校、影剧院、体育场馆项目（无规模要求）

工程项

目投资

管理与

实施 （四）

工

程 监 理

项 目 监 理

机 构 人 员 职 责

总监理工程师是由工程监理单位法定代表人书面任 命，负责履行建设工程监理合同、主持项目监理机 构工作的注册监理工程师

总 监 理 工

程 师 代 表

总监理工程师代表是经工程监理单位法定代表人同意， 由总监理工程师书面授权，代表总监理工程师行使其部 分职责和权力的人员

总监 理工

程师 不得 将下 列工 作委 托给 总监 理工

程师 代表

①组织编制监理规划，审批监理实施细则

②根据工程进展及监理工作情况调配监理人员

③组织审查施工组织设计、(专项)施工方案

④签发工程开工令、暂停令和复工令

⑤签发工程款支付证书，组织审核竣工结算

⑥调解建设单位与施工单位的合同争议， 处理工程索赔

⑦审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工 预验收，组织编写工程质量评估报告，参与 工程竣工验收

⑧参与或配合工程质量安全事故的调查和处理

专 业 监 理 工

程 师 职 责

(1)参与编制监理规划，负责编制监理实施细则

(2)审查施工单位提交的涉及本专业的报审文件，并 向总监理工程师报告

(3)参与审核分包单位资格

(4)指导、检查监理员工作，定期向总监理工程师报告 本专业监理工作实施情况

(5)检查进场的工程材料、构配件、设备的质量

(6)验收检验批、隐蔽工程、分项工程，参与验收分部工程;

(7)处置发现的质量问题和安全事故隐患

(8)进行工程计量

(9)参与工程变更的审查和处理

(10)组织编写监理日志，参与编写监理月报

(11)收集、汇总、参与整理监理文件资料

(12)参与工程竣工预验收和竣工验收

监 理 员 职 责

(1)检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用及运行状况

(2)进行见证取样

(3)复核工程计量有关数据

(4)检查工序施工结果

工程项

目投资

管理与

实施 （四）

工

程 监 理

项 目 监 理

机 构 人 员 职 责

总监理工程师是由工程监理单位法定代表人书面任 命，负责履行建设工程监理合同、主持项目监理机 构工作的注册监理工程师

总 监 理 工

程 师 代 表

总监理工程师代表是经工程监理单位法定代表人同意， 由总监理工程师书面授权，代表总监理工程师行使其部 分职责和权力的人员

总监 理工

程师 不得 将下 列工 作委 托给 总监 理工

程师 代表

①组织编制监理规划，审批监理实施细则

②根据工程进展及监理工作情况调配监理人员

③组织审查施工组织设计、(专项)施工方案

④签发工程开工令、暂停令和复工令

⑤签发工程款支付证书，组织审核竣工结算

⑥调解建设单位与施工单位的合同争议， 处理工程索赔

⑦审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工 预验收，组织编写工程质量评估报告，参与 工程竣工验收

⑧参与或配合工程质量安全事故的调查和处理

专 业 监 理 工

程 师 职 责

(1)参与编制监理规划，负责编制监理实施细则

(2)审查施工单位提交的涉及本专业的报审文件，并 向总监理工程师报告

(3)参与审核分包单位资格

(4)指导、检查监理员工作，定期向总监理工程师报告 本专业监理工作实施情况

(5)检查进场的工程材料、构配件、设备的质量

(6)验收检验批、隐蔽工程、分项工程，参与验收分部工程;

(7)处置发现的质量问题和安全事故隐患

(8)进行工程计量

(9)参与工程变更的审查和处理

(10)组织编写监理日志，参与编写监理月报

(11)收集、汇总、参与整理监理文件资料

(12)参与工程竣工预验收和竣工验收

监 理 员 职 责

(1)检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用及运行状况

(2)进行见证取样

(3)复核工程计量有关数据

(4)检查工序施工结果

工程项

目投资

管理与

实施 （五）

工

程 监 理

施工单位参加建设单位主持召开的图纸会审和设计交底会议

总监理 工程师 签发工 程暂停 令的情 形

(1)建设单位要求暂停施工且工程需要暂停施工的

(2)施工单位未经批准擅自施工或拒绝项目监理机构管理的

(3)施工单位未按审查通过的工程设计文件施工的

工

程 质 量 监 督

工程 质量 监督 程序

工程开工前， 建设单位需要到规定的工程 质量监督机构办理工程质量监督手续

建设单位在申请 办理工程质量监 督手续时，需提 供的资料

施工图设计文件审查报告和批准书

中标通知书和施工、监理合同

建设单位、施工单位和工程监理 单位的项目负责人和机构组成

施工组织设计和监理规划 (监理实施细则)

工程实体质量检查 随机抽查（为主）

委托检测

工程项

目投资

管理与

实施 （五）

工

程 监 理

施工单位参加建设单位主持召开的图纸会审和设计交底会议

总监理 工程师 签发工 程暂停 令的情 形

(1)建设单位要求暂停施工且工程需要暂停施工的

(2)施工单位未经批准擅自施工或拒绝项目监理机构管理的

(3)施工单位未按审查通过的工程设计文件施工的

工

程 质 量 监 督

工程 质量 监督 程序

工程开工前， 建设单位需要到规定的工程 质量监督机构办理工程质量监督手续

建设单位在申请 办理工程质量监 督手续时，需提 供的资料

施工图设计文件审查报告和批准书

中标通知书和施工、监理合同

建设单位、施工单位和工程监理 单位的项目负责人和机构组成

施工组织设计和监理规划 (监理实施细则)

工程实体质量检查 随机抽查（为主）

委托检测

施工项

目管理 组织与

项目经 理 （一）

施 工

项 目 管 理 目 标 和 任 务

施工项目目标内涵

施工进度目标

施工质量目标

施工成本目标

施工安全目标

绿色施工目标

施工项目目标之间相互关系

五大目标中任何一个目标发生 变化，都将会对其他目标产生 一定影响

五大目标最佳匹配不应局限于静 态，而应随着工程建设需求改变 或实际进展情况变化进行必要调 整，实现动态最佳匹配

施工项目管理任务

施工组织协调作为施工项目管理的基本职能

施工目标控制是施工项目管理的核心任务

施工安全管理是施工项目管理的重要任务

施工信息管理是控制施工项目目标的根本保证

施工项目经理是其所负责项目绿色施工管理 的第一责任人

施工项

目管理 组织与

项目经 理 （一）

施 工

项 目 管 理 目 标 和 任 务

施工项目目标内涵

施工进度目标

施工质量目标

施工成本目标

施工安全目标

绿色施工目标

施工项目目标之间相互关系

五大目标中任何一个目标发生 变化，都将会对其他目标产生 一定影响

五大目标最佳匹配不应局限于静 态，而应随着工程建设需求改变 或实际进展情况变化进行必要调 整，实现动态最佳匹配

施工项目管理任务

施工组织协调作为施工项目管理的基本职能

施工目标控制是施工项目管理的核心任务

施工安全管理是施工项目管理的重要任务

施工信息管理是控制施工项目目标的根本保证

施工项目经理是其所负责项目绿色施工管理 的第一责任人

施工项

目管理 组织与

项目经 理 （二）

施 工

项 目 管 理 组 织

直线式组织结构

最简单的组织结构形式

优点：结构简单、权力集中、易于统一指 挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速

缺点：未设置职能部门，项目经理没有参谋 和助手，需要其通晓各种业务，成为"全能 式"人才。无法实现管理工作专业化，不利 于提高项目管理水平

职能式组织结构

优点：强调管理业务专门化，注意发挥各类专 家在项目管理中的作用

缺点：由于这种组织结构存在多头领导，使下 级执行者接受多方指令，容易造成职责不清

直线职能式组织结构

优点：集中领导、职责清楚，有利于提高管理 效率

缺点：各职能部门之间横向联系差，信息传递路 线长，职能部门与指挥者之间容易产生矛盾

矩阵式组织结构

优点：能够根据工程任务的实际情况灵活组建与之相 适应的项目管理机构，实现集权与分权的最优结合， 有利于调动各类人员的工作积极性，使项目管理工作 顺利进行

缺点：稳定性较差，尤其是业务人员的工作岗位调动 频繁。此外，矩阵中每一位成员同时受项目经理和职 能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛 盾，产生扯皮现象

强矩阵式组织 项目经理由企业最高领导任命，并全权负责项目

适用于技术复杂旦时间紧迫的工程项目

中矩阵式组织 项目经理被授予一定权力，对项目整体及项目目标负责

适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目

弱矩阵式组织

并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负 责人，其角色也只是一个项目协调者或监督者，而不 是一个管理者

适用于技术简单的工程项目

责任矩阵程序

列出需要完成的项目管理任务

列出参与项目管理及负责执行项目任务的个人或职能部 门名称

以项目管理任务为行，以执行任务的个人或部门为列， 画出纵横交叉的责任矩阵图

在责任矩阵图的行与列交叉窗口中，建立"人"与"事"的关联

检查各职能部门或人员的项目管理任务分配是否均衡适当

施工项

目管理 组织与

项目经 理 （二）

施 工

项 目 管 理 组 织

直线式组织结构

最简单的组织结构形式

优点：结构简单、权力集中、易于统一指 挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速

缺点：未设置职能部门，项目经理没有参谋 和助手，需要其通晓各种业务，成为"全能 式"人才。无法实现管理工作专业化，不利 于提高项目管理水平

职能式组织结构

优点：强调管理业务专门化，注意发挥各类专 家在项目管理中的作用

缺点：由于这种组织结构存在多头领导，使下 级执行者接受多方指令，容易造成职责不清

直线职能式组织结构

优点：集中领导、职责清楚，有利于提高管理 效率

缺点：各职能部门之间横向联系差，信息传递路 线长，职能部门与指挥者之间容易产生矛盾

矩阵式组织结构

优点：能够根据工程任务的实际情况灵活组建与之相 适应的项目管理机构，实现集权与分权的最优结合， 有利于调动各类人员的工作积极性，使项目管理工作 顺利进行

缺点：稳定性较差，尤其是业务人员的工作岗位调动 频繁。此外，矩阵中每一位成员同时受项目经理和职 能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛 盾，产生扯皮现象

强矩阵式组织 项目经理由企业最高领导任命，并全权负责项目

适用于技术复杂旦时间紧迫的工程项目

中矩阵式组织 项目经理被授予一定权力，对项目整体及项目目标负责

适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目

弱矩阵式组织

并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负 责人，其角色也只是一个项目协调者或监督者，而不 是一个管理者

适用于技术简单的工程项目

责任矩阵程序

列出需要完成的项目管理任务

列出参与项目管理及负责执行项目任务的个人或职能部 门名称

以项目管理任务为行，以执行任务的个人或部门为列， 画出纵横交叉的责任矩阵图

在责任矩阵图的行与列交叉窗口中，建立"人"与"事"的关联

检查各职能部门或人员的项目管理任务分配是否均衡适当

施工项

目管理 组织与

项目经 理 （三）

施 工

项 目 经 理 职 责 和 权 限

承包人更换项目经理应事先征得建设单位同意，并应 在更换14 天前通知发包人和监理人

项目 经理 应具 有但 不限 于下 列权 限

参与项目投标及施工合同签订

参与组建项目经理部，提名项目副经理、 项目技术负责人，选用项目团队成员

主持项目经理部工作，组织制定项目经 理部管理制度

决定企业授权范围内的资源投入和使用

参与分包合同和供货合同签订

在授权范围内直接与项目相关方进行沟通

根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩 效考核评价，按企业薪酬制度拟定项目团队 成员绩效工资分配方案，提出不称职管理人 员解聘建议

施工项

目管理 组织与

项目经 理 （三）

施 工

项 目 经 理 职 责 和 权 限

承包人更换项目经理应事先征得建设单位同意，并应 在更换14 天前通知发包人和监理人

项目 经理 应具 有但 不限 于下 列权 限

参与项目投标及施工合同签订

参与组建项目经理部，提名项目副经理、 项目技术负责人，选用项目团队成员

主持项目经理部工作，组织制定项目经 理部管理制度

决定企业授权范围内的资源投入和使用

参与分包合同和供货合同签订

在授权范围内直接与项目相关方进行沟通

根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩 效考核评价，按企业薪酬制度拟定项目团队 成员绩效工资分配方案，提出不称职管理人 员解聘建议

施工组

织设计

与项目

目标动

态控制 （一）

施工 项目 实施 策划

策划准备工作 成立策划领导小组，移交资料和交底

编制施工调查提纲，组织进行施工调查

施工 组织 设计

按编制对象不同，施工组织设计可分为三个层次：施工组织总 设计、单位工程施工组织设计和施工方案

施工组织总设计

以若干单位工程组成的群体工程或特 大型工程项目为主要对象编制的施工 组织设计

施工组织总设计的基本内容包括：工程概 况、总体施工部署、施工总进度计划、 总体施工准备与主要资源配置计划、主要 施工方法和施工总平面布置等

单位工程施工组织设计

以单位(子单位)工程为主要对象编 制的施工组织设计

单位工程施工组织设计的内容包括： 工程概况、施工部署、施工进度计 划、施工准备与资源配置计划、主要 施工方案、施工现场平面布置等

施工方案

以分部(分项)或专项工程为主要对象编制的施工技 术与组织方案

施工方案内容包括：工程概况、施工安排、施工进 度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工 艺要求等

施工组织设计的 编制和审批

施工组织设计应由项目负责人主持编制

施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批

单位工程施工组织设计应由施工单位技术负 责人或技术负责人授权的技术人员审批

施工方案应由项目技术负责人审批

重点、难点分部(分项)工程施工方案和针 对危险性较大的分部分项工程专项施工方 案应由施工单位技术部门组织相关专家评 审，施工单位技术负责人批准

施工组织设计进 行修改或补充的 情形

工程设计有重大修改

有关法律、法规及标准实施、修订和废止

主要施工方法有重大调整

主要施工资源配置有重大调整

施工环境有重大改变

施工组

织设计

与项目

目标动

态控制 （一）

施工 项目 实施 策划

策划准备工作 成立策划领导小组，移交资料和交底

编制施工调查提纲，组织进行施工调查

施工 组织 设计

按编制对象不同，施工组织设计可分为三个层次：施工组织总 设计、单位工程施工组织设计和施工方案

施工组织总设计

以若干单位工程组成的群体工程或特 大型工程项目为主要对象编制的施工 组织设计

施工组织总设计的基本内容包括：工程概 况、总体施工部署、施工总进度计划、 总体施工准备与主要资源配置计划、主要 施工方法和施工总平面布置等

单位工程施工组织设计

以单位(子单位)工程为主要对象编 制的施工组织设计

单位工程施工组织设计的内容包括： 工程概况、施工部署、施工进度计 划、施工准备与资源配置计划、主要 施工方案、施工现场平面布置等

施工方案

以分部(分项)或专项工程为主要对象编制的施工技 术与组织方案

施工方案内容包括：工程概况、施工安排、施工进 度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工 艺要求等

施工组织设计的 编制和审批

施工组织设计应由项目负责人主持编制

施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批

单位工程施工组织设计应由施工单位技术负 责人或技术负责人授权的技术人员审批

施工方案应由项目技术负责人审批

重点、难点分部(分项)工程施工方案和针 对危险性较大的分部分项工程专项施工方 案应由施工单位技术部门组织相关专家评 审，施工单位技术负责人批准

施工组织设计进 行修改或补充的 情形

工程设计有重大修改

有关法律、法规及标准实施、修订和废止

主要施工方法有重大调整

主要施工资源配置有重大调整

施工环境有重大改变

施工组

织设计

与项目

目标动

态控制 （二）

施 工

项 目 目 标 动 态 控 制

统筹考虑施工项目进度、质量、成本目标之间的相互关 系，确定并分解施工项目目标，构建施工项目目标体系

应用动态控制原理，采取有效措施控制工程项目实施过 程，确保施工项目目标的实现

施 工

项 目 目 标 控 制 措 施

组织措施

建立健全组织机构和规章制度，配备 相应管理人员并明确岗位职责分工

完善沟通机制和工作流程， 促进各参 建单位、各职能部门间协同工作

强化动态控制中的激励，调动和发挥员 工实现项目目标的积极性和创造性

建立施工项目目标控制工作考评机制， 通过绩效考核实现持续改进

技术措施

编制施工组织设计、施工方案并对其技 术可行性进行审查、论证

改进施工方法和施工工艺，采用更先进 的施工机具

采用新技术、新材料、新工艺、新设备 等"四新"技术并组织专家论证其可靠性 和适用性

经济措施

需要明确施工责任成本，落实加快施工 进度所需资金，完善施工成本节约奖励 措施，对工程变更方案进行技术经济分 析，及时办理工程价款结算和支付手续 等

合同措施 索赔

施工组

织设计

与项目

目标动

态控制 （二）

施 工

项 目 目 标 动 态 控 制

统筹考虑施工项目进度、质量、成本目标之间的相互关 系，确定并分解施工项目目标，构建施工项目目标体系

应用动态控制原理，采取有效措施控制工程项目实施过 程，确保施工项目目标的实现

施 工

项 目 目 标 控 制 措 施

组织措施

建立健全组织机构和规章制度，配备 相应管理人员并明确岗位职责分工

完善沟通机制和工作流程， 促进各参 建单位、各职能部门间协同工作

强化动态控制中的激励，调动和发挥员 工实现项目目标的积极性和创造性

建立施工项目目标控制工作考评机制， 通过绩效考核实现持续改进

技术措施

编制施工组织设计、施工方案并对其技 术可行性进行审查、论证

改进施工方法和施工工艺，采用更先进 的施工机具

采用新技术、新材料、新工艺、新设备 等"四新"技术并组织专家论证其可靠性 和适用性

经济措施

需要明确施工责任成本，落实加快施工 进度所需资金，完善施工成本节约奖励 措施，对工程变更方案进行技术经济分 析，及时办理工程价款结算和支付手续 等

合同措施 索赔

施工招标投标与合同管理

施工招标投标

合同管理

施工承包风险管理及担保保险