企业集团财务控制问题探讨:第五章，控制要素与方法

（2）集团管理对整合集中化的选择
集团管理的整合集中化趋势。从规模的角度看，集团管理面临着集中化的选择。当企业规模有限时，管理者很容易进行集中化的管理；随着企业规模不断扩大，由于受管理手段的制约，企业不得不采取“分散化”管理；而当今随着IT技术的飞速发展，地理上的空间距离正在消失，人们可以借助IT手段突破管理能力的约束，对跨地域经营的企业实现“集中化”管理，使管理表现出从集中到分散再到集中的管理模式转变。从职能的角度讲，集团管理面临着整合化的选择。企业在规模化发展过程中，由于管理活动的复杂而形成了众多的纵横交错的职能部门，使得管理成本剧增而出现管理效率下降，借助IT作为管理手段，企业可以通过整合管理实现对管理成本的有效控制，突破能力束缚，实现整合式管理。
整合集中化的管理可以真正实现企业集团内部资源的集中、统一和有效配置。 一般的集团公司会在集团木公司内按采购、生产、销售、财务和人力资源等职能设置多级管理机构，在所属成员中也会同样按采购、生产、销售、财务和人力资源等职能设置多级管理机构。而进行整合集中化管理的集团公司将会按采购、仓储、生产、销售、财务和人力资源等业务流程划分，对集团内成员企业进行业务整合管理，通过设置采购中心实现对集团所有机构的集中化采购管理；通过建立生产中心组织集团内部多地点（视为多车间）生产协调与管理；通过建立物流中心负责原材料或产成品在集团各地机构的有效配送管理；通过建立营销中心负责对集团所有产品的统一营销；通过建立财务中心负责整个集团所有机构集中化财务管理、资金结算与调配；通过设立人力资源中心负责整个集团人力资源的统一管理与调配。
（3）财务集中整合形式—财务中心
财务中心是一种整合集中化的财务管理模式。它是指对整合范围内的所有成员企业的财务、会计业务进行管理的职能机构。在行政上，原整合范围内所有成员企业的财务、会计机构、人员、业务都划归财务中心管理，财务中心为整合范围内所有成员企业提供有偿的财务会计服务，独立核算，独立考核。在法律上，财务中心只是企业集团进行管理控制的一个独立的超级职能机构，不具有法人地位。
财务中心的一项重要功能就是强化对成员企业的财务控制。海尔集团拟建立的资金流推进本部就是通过财务中心来控制下属成员的整个财务业务，优化业务流程。主要方法是成立资金流推进本部统管整合范围内成员企业的财会机构和财会人员，全面负责其会计核算、财务分析、资产管理、费用及成本控制、信用管理、税务信贷等财会工作，实行有偿服务，单独考核。嘉陵集团垂直功能型的管理组织是一种近似的财务中心控制模式。其要点是：（1）横向职能部门综合化。集中到公司的业务，在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，凡是能由一个部门或个人管理的业务，就不设多个部门或多个个人管理。（2）纵向结构实行集中管理。集团内主要管理权限和管理业务集中在公司，由公司集中领导统一经营，各生产厂不设职能部门。（3）建立垂直功能型组织。把企业的经营管理从生产作业管理中划出来，使基层生产部门专门从事生产，而职能部门则专门从事各项经营管理。
财务中心实现的条件是有网络化、集成化管理软件的支持。企业实施业务流程再造和建立财务中心时，通过建立集成化的计算机信息系统来支撑新的业务处理流程和新型组织的运转。在企业实施业务流程再造时，一方面，业务决策点下放到业务处理的流程上，众多串行业务处理被改造为并行业务处理，这在很多情况下都需要中央数据库系统的支撑；另一方面，在业务决策与处理权下放的同时，需要完善的数据信息体系监控各业务流程的运转，评价各业务处理流程的效率并及时反馈可能出现的各种问题，以强化对业务处理的集中化管理，这同样离不开集成化的管理信息系统。目前，国内一些管理较好、效益显著的企业集团已经开始实施管理系统的信息化建设。在当前条件下，ERP（企业资源计划系统）是一种有效的实现方式。我国多数企业集团财务电算化滞后，财务核算和管理手段还比较落后，财务信息处理不及时。如海尔集团某销售总公司每日帐实相差上万台；数据不能集成，有的公司间有巨额的往来款项或采购业务，在某一长时间不进行帐务处理，而集团确不能及时掌握。这些严重影响了报表的质量，财务控制信息失实，因此，财务信息集团内的集成化是实施有效财务控制的基础。
财务中心是一种集权化的管理方式，有其适用的范围，如：成员企业之间联系紧密，依存度高，产品种类或业务范围相近，地理距离较近等。财务中心的实施也有一定的限制条件，需要有采购、销售、生产、人员、技术等业务方面同时实施集成化管理模式以相互配合，单独实施财务中心模式，势必会造成相关成员的利益冲突，致使管理控制的协调难度显著增加，不但会弱化财务控制的效果，甚至影响相关企业的正常生产经营活动。