企业集团财务控制问题探讨:第五章，控制要素与方法

5.2 人员控制
１，财务总监制
财务总监制度是在企业所有权与经营权相分离以及多层次管理体制下，由企业所有者在企业内部所建立的旨在保障所有者利益和实现企业资产保值增值，并由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督与管理机制的总称。
财务总监制度是企业集团财务控制中解决“委托—代理”问题的有效方法。因为所有者依据委托代理理论设计的激励机制，仅能缩小但不能从根本上消除所有者与内部人效用目标的差异，从而也不可能完全避免内部人的种种败德行为。这时实施财务总监制是完善控制机制的有效手段。首先，财务总监能监督管理者，保证“用手投票”机制的健全。其次，能掌握充分信息，降低监督成本。无论是股权代表，还是公司企业内的其他监督主体，他们掌握的信息都不可能比经营管理者多，而要掌握与代理者相对等的信息，又要付出很高的代价，财务总监掌握的信息却很充分，在很多方面还胜过代理人，因而，任何不利于股东的经济行为都会置于财务总监的监控之下。
就国有企业集团的财务控制来说，设置财务总监是一种有效的方法。（1）国有企业集团中，国有产权占有很大比例，处于绝对控股和相对控股地位，国家这个大股东必然要通过产权约束和管理来保证集团的顺畅运作，而产权的约束和管理最终要落实到一系列的财务活动下，如财政的配置、投资的决策、资本形态的转化、收益的分配以及最终产权的处置等等。（2），我国的股份制经济还处于发育阶段，资本市场和证券市场都还比较幼稚，国有股权转让还很困难，国家不能通过市场转移剩余索取权和相应的风险，也就是不能发挥“用脚投票”的功能。为保证集团经济正常运行，不得不加强“用手投票”的功能。
实施财务总监制度的一个重要方面是确定财务总监的委派方式，虽然财务总监制度主要是作为解决“委托—代理”问题而出现的，但对于企业集团来说，由于存在多层次的产权关系，所以其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向公司行政管理当局委派财务总监的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财务总监，对子公司的经理及其行为进行监督。
对于不同的委派方式，财务总监的权限、责任也会有不同的侧重，但总的来说包括这样几个方面：（1）审核重要财务报表和报告。（2）重大经济事项与总经理联签制度。（3）参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟订工作。（4）定期报告。通过财务总监的权限，我们可以看出财务总监是始终以财务控制为基本工作的。
目前，很多企业集团已经采用了财务总监这种形式，虽然有一些集团并没有真正建立起财务总监的控制机制。上海友谊集团通过财务总监制度取得了很好的效果，其作法是由集团公司向子公司派出财务总监，其编制在母公司。各子公司财务负责人对所在公司经理和财务总监负责，集团财务总监对总经理和董事会负责，各子公司财务总监对集团财务总监负责。通过责任制、报告制、例会制的方法实施财务监控，取得了提高会计信息质量、确保资产保值增值、降低财务风险及强化监督机制等明显的成效。
实行财务总监制度也会出现一些问题：一方面如何从制度上保证财务总监既能对内部人进行有效监督，又不干涉企业的自主经营。另一方面财务总监本身存在委托代理问题，如何使其在收益与被监督企业绩效挂钩的基础上有效的履行职责。
２，委派财会人员
委派财会人员是通过对财务主管的任免，统一管理控制成员企业的财务工作，规范会计成员的行为。集团公司通过选择高素质的财务人员，委派到下层单位做财务负责人，其薪金福利由集团公司统一负责、统一考核，财务负责人代表集团公司参与子公司的经营活动，使财务控制与生产经营有机的结合在一起，提高控制的效果
人员控制可根据控制程度的不同而采用不同的形式，如下属企业所有财务人员完全由母公司派出，财务负责人由母公司派出或财务负责人只由母公司任命，而其行政利益关系在下属企业等形式。
人员控制的一个重要方面是财会人员的素质控制。有的集团内部分企业的某些存货帐面余额出现负数，个别金额很大，甚或有许多存货数量金额存在正负互异的情况。这虽然主要是因为财务基础工作不到位，但也与财会人员的业务素质有很大的关系。