知识点：业务组合分析
·波士顿矩阵：又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等
·通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
（一）波士顿矩阵
两个指标的计算：
| 指标名称 | 计算公式 |
| 市场增长率 |  （高低分界点没有绝对的标准，以10%为例） |
| 相对市场占有率 |  （以1为高低分界点） |
| 业务名称 | 特征 | 适宜采用的战略 | 组织要求 |
| “明星”业务 | 处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额 “明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资 |
在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位 | “明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 |
| “问题”业务 | 通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小 | 对问题业务应采取选择性投资战略 对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题 |
对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中 管理组织最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责 |
| “现金牛”业务 | 处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展 | 采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金 对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度 |
适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物 |
| “瘦狗”业务 | 处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源 | 采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移 | 整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理 |
| 对策 | 含义 | 适用情况 |
| （1）发展 | 以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益 | “问题”成为“明星” |
| （2）保持 | 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率 | 较大的“现金牛” |
| （3）收割 | 主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 | 处境不佳的“现金牛”及没有发展前途的“问题” 和“瘦狗” |
| （4）放弃 | 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务 | 无利可图的“瘦狗”和“问题” |
4.波士顿矩阵的启示 （细小知识点）
（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。
（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。
5.波士顿矩阵的局限（细小知识点）
（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
（2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。
（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。
（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。
（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。
（二）通用矩阵：（GE矩阵）
| 满分：5 | 具体指标 | 评分 | 权重 | 加权分 |
| 产业吸引力 | 市场增长率 | 4 | 0.1 | 0.4 |
| 市场价格 | 3 | 0.08 | 0.24 | |
| 市场规模 | 2 | 0.25 | 0.5 | |
| 获利能力 | 3 | 0.2 | 0.6 | |
| 市场结构 | 2 | 0.1 | 0.2 | |
| 竞争结构 | 4 | 0.1 | 0.4 | |
| 技术及社会政治因素 | 2 | 0.05 | 0.1 | |
| …… | …… | |||
| 3.75 |
| 满分：5 | 具体指标 | 评分 | 权重 | 加权分 |
| 经营业务竞争地位 | 相对市场占有率 | 4 | 0.15 | 0.6 |
| 市场增长率 | 3 | 0.05 | 0.15 | |
| 买方增长率 | 2 | 0.01 | 0.02 | |
| 产品差别化 | 3 | 0.01 | 0.03 | |
| 生产技术 | 2 | 0.15 | 0.3 | |
| 生产能力 | 4 | 0.05 | 0.2 | |
| 管理水平 | 2 | 0.05 | 0.1 | |
| …… | …… | |||
| 2.6 |
| 处于左上方三个方格的业务 | 最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源 |
| 处于右下方三个方格的业务 | 一般就采取停止、转移、撤退战略 |
| 处于对角线三个方格的业务 | 应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向 |
2.通用矩阵的局限
（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。
（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。
