人力资源管理师模拟题

八、、简述组织结构类型以及不同类型的组织机构的特点： 
组织结构是组织内各单位关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构的6因素有信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。 

1、直线制。它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构。它垂直领导，不设立职能机构，形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营依赖于少数人，要求领导人是全才，不利于领导集中精力研究企业重大问题。直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。工作和任务为中心  

2、直线职能制。它是以直线制为基础，领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式。特点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并承担全部责任；2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指导，而非领导关系。3、直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。4、随着企业规模的进一步扩大，组织结构就会更多分权(发展趋势)。工作和任务为中心  

3、事业部制。也称分权制结构，是直线职能制演变的。它遵循“集中决策，分散经营”的原则。各事业部独立核算、自负盈亏，自设职能部门。总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面，通过利润指标对事业部实施控制。优点：①权力下放，领导可以去制定战略；②事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；③事业部高度专业化；④事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：①造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；②事业部独立性强，忽视企业整体利益。事业部制适合经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。成果为中心  

4、矩阵制。由职能部门和临时项目小组组成，最大特点：双道命令系统。优点：①将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；②能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；③使一些临时的、跨部门的工作执行更快。缺点：组织关系比较复杂。工作和任务为中心  
5、子公司和分公司。子公司是独立的法人企业。分公司是母公司的分支机构或附属机构，分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。 

九、简述影响和制约组织结构的因素：有信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化  

1、信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息及能否及时地利用，有6项具体要求：A）明确工作内容和性质、职权和职责关系；B）沟通渠道要短捷、高效；C）信息必须按既定路线和层次进行有序仁慈，不论是上传还是下传，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；D）要在信息联系中心设置称职的管理人员；F）保持信息联系的连贯性，要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；G）重视非正式组织在信息沟通中的作用，尊重非正式组织及其沟通方式。  

2、技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，决定着部门规模的大小及其构成，管理层多少，管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主，与此相么，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。 

3、经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分析。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起结构结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构　  

4、管理体制：在一定条件下，管理体制的制约力是可忽视的，以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织设计将面向市场，以提高效率为目标。 
5、企业规模是制约组织结构的又一重要因素。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。  

6、环境变化。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。 

九、如何选择部门结构：应根据企业的特点和实际情况进行，一般考虑以下因素： 

1、 企业规模的大小，规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构，规模特大则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。  

2、 各部门工作的性质：部门工作以利润为中心，可采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制；  

3、 外部环境的复杂程度和变化速度。外部环境稳定，对企业的影响的因素比较简单，宜采用职能制结构；反之，则可考虑采用事业部制  

4、 企业的技术状况：其复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等。从而间接地对部门结构的选择产生影响，特别是对规模较小的企业影响大。产《　企业采用直线制还是直线职能制在很大程度上受技术状况影响。  

5、 企业成员的素质状况。成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应，更愿意接受以成果为中心设计的部门结构。