2024 年中级经济师《人力资源》考前 25 页纸 1.学习目标：考前狂背考点

2.学习方法：结合关键词掌握

第一章 组织激励

【考点一】动机

1、动机三要素

（1）决定人行为的方向：即选择做出什么样的行为；

（2）努力的水平：即行为的实施程度；

（3）坚持的水平：即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

2、动机的分类

类型 内容 特点

内源性动机

（内在动机）

指人做出某种行为是因为这种行为可以带来

成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

看重工作本身。如寻求挑战性的工作机会、

获得为工作和组织多做贡献的机会等

外源性动机

（外在动机）

指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免

惩罚而做出某种行为，做出这种行为是为了

行为的结果，而不是行为本身。

看重工作所带来的报酬。如工资、奖金、表

扬、社会地位等

【考点二】需要层次理论——马斯洛

1、需要层次

生理需要 对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要

安全需要 对身体安全和经济安全的需要，以免身心受到伤害

归属和爱的需要 情感、归属、被接纳、友谊等需要

尊重的需要 内在的尊重的需要（自尊心、成就感）和外在的尊重的需要（地位、认同）

自我实现的需要 个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要

2、观点及评价

主要观点

（1）人都有这五种需要，不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同；

（2）未被满足的需要是行为的激励源，已获得满足的需要不具有激励作用；

（3）下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要；

（4）分类：

①基本需要：生理需要→安全需要→归属和爱的需要

②高级需要：尊重的需要→自我实现的需要

应用

（1）考虑员工不同层次的需要，为每个层次的需要设计相应的激励措施。

（2）考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。

（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

评价 （1）易于理解；（2）不十分可靠和准确；（3）呆板、不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。

【考点三】双因素理论——赫茨伯格

类型 1、激励因素：指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。

2、保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

应用 管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素、使员工不致产生不满情

绪，但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。

【考点四】ERG 理论——奥尔德弗

需要 对应马斯洛需要层次

生存需要：个体的生理需要和物质需要 全部"生理需要"和部分"安全需要"

关系需要：个体维持重要人际关系的需要 部分"安全需要"、全部"归属和爱的需要"和部分"尊重的需要"

成长需要：个体追求自我发展的内在欲望 部分"尊重的需要"和全部"自我实现的需要"

【优点】

1、ERG 理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更

2024 年中级经济师《人力资源》考前 25 页纸 1.学习目标：考前狂背考点

2.学习方法：结合关键词掌握

第一章 组织激励

【考点一】动机

1、动机三要素

（1）决定人行为的方向：即选择做出什么样的行为；

（2）努力的水平：即行为的实施程度；

（3）坚持的水平：即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

2、动机的分类

类型 内容 特点

内源性动机

（内在动机）

指人做出某种行为是因为这种行为可以带来

成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

看重工作本身。如寻求挑战性的工作机会、

获得为工作和组织多做贡献的机会等

外源性动机

（外在动机）

指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免

惩罚而做出某种行为，做出这种行为是为了

行为的结果，而不是行为本身。

看重工作所带来的报酬。如工资、奖金、表

扬、社会地位等

【考点二】需要层次理论——马斯洛

1、需要层次

生理需要 对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要

安全需要 对身体安全和经济安全的需要，以免身心受到伤害

归属和爱的需要 情感、归属、被接纳、友谊等需要

尊重的需要 内在的尊重的需要（自尊心、成就感）和外在的尊重的需要（地位、认同）

自我实现的需要 个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要

2、观点及评价

主要观点

（1）人都有这五种需要，不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同；

（2）未被满足的需要是行为的激励源，已获得满足的需要不具有激励作用；

（3）下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要；

（4）分类：

①基本需要：生理需要→安全需要→归属和爱的需要

②高级需要：尊重的需要→自我实现的需要

应用

（1）考虑员工不同层次的需要，为每个层次的需要设计相应的激励措施。

（2）考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。

（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

评价 （1）易于理解；（2）不十分可靠和准确；（3）呆板、不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。

【考点三】双因素理论——赫茨伯格

类型 1、激励因素：指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。

2、保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

应用 管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素、使员工不致产生不满情

绪，但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。

【考点四】ERG 理论——奥尔德弗

需要 对应马斯洛需要层次

生存需要：个体的生理需要和物质需要 全部"生理需要"和部分"安全需要"

关系需要：个体维持重要人际关系的需要 部分"安全需要"、全部"归属和爱的需要"和部分"尊重的需要"

成长需要：个体追求自我发展的内在欲望 部分"尊重的需要"和全部"自我实现的需要"

【优点】

1、ERG 理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更

全面地反映了社会现实；

2、人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化；

3、ERG 理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。

【考点五】三重需要理论——麦克利兰

需要 含义 特点

成就需要 个体追求优越感的驱动力 （1）选择适度的风险。（2）责任感较强。（3）

希望能够得到及时的反馈。

权利需要 促使别人顺从自己意志的欲望 喜欢支配、影响别人，重视争取地位和影响力

亲和需要 寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望 重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作

【应用】

1、在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施；

2、在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。

【考点六】公平理论

主要内容

1、人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

2、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入比率相比较，来进行公平判断。

注：员工比较的是其对投入，产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。

（1）纵向比较：①组织内自我比较；②组织外自我比较。

（2）横向比较：①组织内他比；②组织外他比。

一般来说，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他

人为比较对象进行横向比较；薪资水准、教育水平较低的员工常常做自我的纵向比较。

恢复公平

的方法

（1）改变自己的投入或产出；（2）改变对照者的投入或产出；（3）改变对投入或产出的知觉；

（4）改变参照对象；（5）辞职。

应用

（1）根据员工对工作和组织的投入来判断是否给予更多报酬，并确保不同员工的投入产出比

大致相同，以保持员工的公平感。（2）因为公平感是员工的主观感受，应注意经常了解员工的

公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

【考点七】期望理论——弗罗姆

观点

1、动机的 3 种因素：效价×期望×工具性=动机

（1）效价：指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。

（2）期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以

在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。

（3）工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念

2、特色：强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。

应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。

【考点八】强化理论

观点 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。

评价

1、不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系；

2、强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视了人的内在心理状态；

3、尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。

【考点九】目标管理

含义 强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

要素

1、目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果；

2、参与决策指涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度；

3、限期完成指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限；

4、绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈。

【考点十】绩效薪金制

含义 将绩效与报酬相结合的激励措施，可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效，其实施以公平、量化

的绩效评估体系为基础。

方式 计件工资、工作奖金、利润分成按利分红等

全面地反映了社会现实；

2、人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化；

3、ERG 理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。

【考点五】三重需要理论——麦克利兰

需要 含义 特点

成就需要 个体追求优越感的驱动力 （1）选择适度的风险。（2）责任感较强。（3）

希望能够得到及时的反馈。

权利需要 促使别人顺从自己意志的欲望 喜欢支配、影响别人，重视争取地位和影响力

亲和需要 寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望 重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作

【应用】

1、在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施；

2、在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。

【考点六】公平理论

主要内容

1、人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

2、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入比率相比较，来进行公平判断。

注：员工比较的是其对投入，产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。

（1）纵向比较：①组织内自我比较；②组织外自我比较。

（2）横向比较：①组织内他比；②组织外他比。

一般来说，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他

人为比较对象进行横向比较；薪资水准、教育水平较低的员工常常做自我的纵向比较。

恢复公平

的方法

（1）改变自己的投入或产出；（2）改变对照者的投入或产出；（3）改变对投入或产出的知觉；

（4）改变参照对象；（5）辞职。

应用

（1）根据员工对工作和组织的投入来判断是否给予更多报酬，并确保不同员工的投入产出比

大致相同，以保持员工的公平感。（2）因为公平感是员工的主观感受，应注意经常了解员工的

公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

【考点七】期望理论——弗罗姆

观点

1、动机的 3 种因素：效价×期望×工具性=动机

（1）效价：指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。

（2）期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以

在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。

（3）工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念

2、特色：强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。

应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。

【考点八】强化理论

观点 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。

评价

1、不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系；

2、强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视了人的内在心理状态；

3、尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。

【考点九】目标管理

含义 强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

要素

1、目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果；

2、参与决策指涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度；

3、限期完成指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限；

4、绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈。

【考点十】绩效薪金制

含义 将绩效与报酬相结合的激励措施，可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效，其实施以公平、量化

的绩效评估体系为基础。

方式 计件工资、工作奖金、利润分成按利分红等

优点 可以减少管理者的工作量，员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督

第二章 领导行为

【考点一】交易型和变革型领导理论——伯恩斯

类型 含义 特征

交易型

领导

强调个人在组织中的与位置相关

的权威性和合法性，强调任务的

明晰度、工作的标准和产出，关

注任务的完成以及员工的顺从。

1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励；

2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取

修正行动；

3、差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉；

4、放任：放弃责任，避免做出决策。

变革型

领导

更多地通过自己的领导风格来影

响员工（如增强员工的动机）和

团队（如调解团队内部的冲突）

的绩效。

1、魅力：提供任务的愿景，获得尊敬和信任；

2、激励：持续的高期望，鼓励努力；

3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题；

4、个性化关注：个性化地对待每名员工，培训和提出建议。

【考点二】魅力型领导理论——罗伯特·豪斯

1、领导特质：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情

2、道德特征和非道德特征

道德特征（积极） 非道德特征（消极）

使用权力为他人服务

使追随者的需要和志向与愿景相结合

从危机中思考和学习

激励下属独立思考

双向沟通

培训、指导并且支持下属，与他人分享用

内在道德标准行事

为个人利益使用权力

提升自己的个人愿景

指责或批评相反的观点

要求自己的决定被无条件接受

单向沟通

对追随者的需要感觉迟钝遵循

外在道德标准

【考点三】路径—目标理论——罗伯特·豪斯

1、领导的激励作用在于：

（1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合；

（2）为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。

2、四种领导行为

指导式领导 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序

支持型领导 努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求

参与式领导 主动征求并采纳下属的意见

成就取向式领导 设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平

3、权变因素：两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量

（1）下属控制范围之外的环境因素：如工作结构、正式权力系统、工作团队等。

（2）下属的个人特征：如经验、能力、内—外控等。

【考点四】权变理论——费德勒

1、观点：团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素之间是否匹配。

2、情境性的因素可以分为三个维度∶

（1）领导与下属的关系：指下属对领导信任、信赖和尊重的程度。

（2）工作结构：指工作程序化、规范化的程度。

（3）职权：指领导在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权力。

3、表明：在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导的结构和控制则可以解决这一问题。

【考点五】俄亥俄与密歇根模式

模式 关注点

俄亥俄模式 1、关心人：领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工

作关系。

优点 可以减少管理者的工作量，员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督

第二章 领导行为

【考点一】交易型和变革型领导理论——伯恩斯

类型 含义 特征

交易型

领导

强调个人在组织中的与位置相关

的权威性和合法性，强调任务的

明晰度、工作的标准和产出，关

注任务的完成以及员工的顺从。

1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励；

2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取

修正行动；

3、差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉；

4、放任：放弃责任，避免做出决策。

变革型

领导

更多地通过自己的领导风格来影

响员工（如增强员工的动机）和

团队（如调解团队内部的冲突）

的绩效。

1、魅力：提供任务的愿景，获得尊敬和信任；

2、激励：持续的高期望，鼓励努力；

3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题；

4、个性化关注：个性化地对待每名员工，培训和提出建议。

【考点二】魅力型领导理论——罗伯特·豪斯

1、领导特质：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情

2、道德特征和非道德特征

道德特征（积极） 非道德特征（消极）

使用权力为他人服务

使追随者的需要和志向与愿景相结合

从危机中思考和学习

激励下属独立思考

双向沟通

培训、指导并且支持下属，与他人分享用

内在道德标准行事

为个人利益使用权力

提升自己的个人愿景

指责或批评相反的观点

要求自己的决定被无条件接受

单向沟通

对追随者的需要感觉迟钝遵循

外在道德标准

【考点三】路径—目标理论——罗伯特·豪斯

1、领导的激励作用在于：

（1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合；

（2）为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。

2、四种领导行为

指导式领导 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序

支持型领导 努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求

参与式领导 主动征求并采纳下属的意见

成就取向式领导 设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平

3、权变因素：两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量

（1）下属控制范围之外的环境因素：如工作结构、正式权力系统、工作团队等。

（2）下属的个人特征：如经验、能力、内—外控等。

【考点四】权变理论——费德勒

1、观点：团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素之间是否匹配。

2、情境性的因素可以分为三个维度∶

（1）领导与下属的关系：指下属对领导信任、信赖和尊重的程度。

（2）工作结构：指工作程序化、规范化的程度。

（3）职权：指领导在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权力。

3、表明：在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导的结构和控制则可以解决这一问题。

【考点五】俄亥俄与密歇根模式

模式 关注点

俄亥俄模式 1、关心人：领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工

作关系。

2、工作管理：领导为了完成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，

包括组织工作任务、工作关系、工作目标。

密歇根模式 1、员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要；

2、生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工作目标的完成情况。

【考点六】管理方格图——布莱克·默顿

1、管理方格的纵坐标是"关心人"，横坐标是"关心任务"。

2、方格中 5 种基本风格：

位于坐标（1，1）位置的领导风格称为"无为而治"，管理者既不关心任务，又不关心人。

位于坐标（9，9）的领导风格则是既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。

位于坐标（5，5）的"中庸式"领导风格。

位于坐标（1，9）的"乡村俱乐部"领导风格，对人极端关注。

位于坐标（9，1）的"任务"领导风格，对任务极端关注。

【考点七】生命周期理论——保罗·赫塞

1、生命周期理论认为，影响领导风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自

己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面∶

（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。（2）心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。

2、四种领导风格

领导风格 取向 内容

指导式 高工作—低关系 领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做

推销式 高工作—高关系 领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为

参与式 低工作—高关系 领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通

授权式 低工作—低关系 领导提供较少的指导或支持，让下属自主决定

【考点八】决策过程

人物 内容

西蒙

1、智力活动阶段：对环境进行分析，确定决策的情境；

2、设计活动阶段：探索、研究和分析可能发生的行为系列；

3、选择活动阶段：在上一阶段可能发生的行为系列中选择一个行为。

明茨伯格

1、确认阶段：认识到问题或机会的产生，进行诊断；

2、发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方

案的过程；

3、选择阶段：确定最终的方案。三种方法：（1）在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；（2）

在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；（3）决策成员之间相互权衡。

【考点九】【决策模型】

模型 特点

理性模型

1、从目标意义上分析，决策完全理性；

2、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；

3、决策者可以知道所有备选方案；

4、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；

5、对于概率的计算不存在任何困难。

有限理性

模型

1、在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果；

2、决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；

3、由于采用的是满意原则而非最大化原则，不必知道所有的可能方案；

4、可以用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门以及一些习惯来进行决策。

【注】有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。

社会模型

1、人类行为由无意识需求驱动，无法进行有效的理性决策；

2、人们有坚持错误决策的倾向，产生的原因有 4 点：

（1）项目的特点；（2）心理决定因素；（3）社会压力；（4）组织决定因素。

【考点十】决策风格

2、工作管理：领导为了完成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，

包括组织工作任务、工作关系、工作目标。

密歇根模式 1、员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要；

2、生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工作目标的完成情况。

【考点六】管理方格图——布莱克·默顿

1、管理方格的纵坐标是"关心人"，横坐标是"关心任务"。

2、方格中 5 种基本风格：

位于坐标（1，1）位置的领导风格称为"无为而治"，管理者既不关心任务，又不关心人。

位于坐标（9，9）的领导风格则是既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。

位于坐标（5，5）的"中庸式"领导风格。

位于坐标（1，9）的"乡村俱乐部"领导风格，对人极端关注。

位于坐标（9，1）的"任务"领导风格，对任务极端关注。

【考点七】生命周期理论——保罗·赫塞

1、生命周期理论认为，影响领导风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自

己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面∶

（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。（2）心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。

2、四种领导风格

领导风格 取向 内容

指导式 高工作—低关系 领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做

推销式 高工作—高关系 领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为

参与式 低工作—高关系 领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通

授权式 低工作—低关系 领导提供较少的指导或支持，让下属自主决定

【考点八】决策过程

人物 内容

西蒙

1、智力活动阶段：对环境进行分析，确定决策的情境；

2、设计活动阶段：探索、研究和分析可能发生的行为系列；

3、选择活动阶段：在上一阶段可能发生的行为系列中选择一个行为。

明茨伯格

1、确认阶段：认识到问题或机会的产生，进行诊断；

2、发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方

案的过程；

3、选择阶段：确定最终的方案。三种方法：（1）在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；（2）

在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；（3）决策成员之间相互权衡。

【考点九】【决策模型】

模型 特点

理性模型

1、从目标意义上分析，决策完全理性；

2、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；

3、决策者可以知道所有备选方案；

4、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；

5、对于概率的计算不存在任何困难。

有限理性

模型

1、在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果；

2、决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；

3、由于采用的是满意原则而非最大化原则，不必知道所有的可能方案；

4、可以用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门以及一些习惯来进行决策。

【注】有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。

社会模型

1、人类行为由无意识需求驱动，无法进行有效的理性决策；

2、人们有坚持错误决策的倾向，产生的原因有 4 点：

（1）项目的特点；（2）心理决定因素；（3）社会压力；（4）组织决定因素。

【考点十】决策风格

类型 模糊耐受性 价值取向

指导型 较低 倾向于关注任务和技术本身

分析型 较高 倾向于关注任务和技术本身

概念型 较高 倾向于对人和社会的关注

行为型 较低 倾向于对人和社会的关注

第三章 组织设计与组织文化

【考点一】组织设计概述

（一）组织设计的基本内容

组织结构设计

1、新建企业：依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计；

2、现有企业：根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，

即组织结构的变革。

保障组织正常运行的各项

管理制度和方法设计

对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人

员配备、培训与开发体系等方面的设计。

组织设计的形式 1、静态设计：只对组织结构进行的设计，如古典的组织设计理论。

2、动态设计：对组织结构和运行制度进行的设计，如现代的组织设计理论。

（二）组织结构设计的定义及参数

1、组织结构的定义

定义 为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系

内容

（1）职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系。

（2）层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。

（3）部门结构：各管理部门的构成、又称组织的横向结构。

（4）职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。

要素

（1）复杂性：指任务分工的层次、细致程度；

（2）规范性：指使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度；

（3）集权度：指决策权的集中程度。

2、设计参数

因素 内容

特征因素 ①管理层次和管理幅度；②专业化程度；③地区分布；④分工形式；⑤关键职能；⑥集权程度；

⑦规范化；⑧制度化程度；⑨职业化的程度；⑩人员结构。

权变因素 组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期等。

【考点二】组织设计的类型

1、行政层级式组织形式—马克斯·韦伯

要点 内容

决定因素 （1）权力等级；（2）分工（精细）；（3）规章（组织更加规范）；（4）程序规范；（5）非个人因

素（不考虑性别、信仰等个人属性）；（6）技术能力（工作地位）。

适用范围 复杂／静态环境中最有效

2、职能制组织

特点 （1）职能分工；（2）直线—参谋制；（3）管理权力高度集中。

优点

（1）有明确的任务和确定的职责，相互影响和相互支持的机会较多；

（2）消除设备及劳动力的重复、最充分地利用资源、专门设备的开发和对专家的培养；

（3）各部门和各类人员实行专业分工，强化专业管理，提高工作效率。

（4）部门间的联系能够长期不变，整个组织有较高的稳定性；

（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

缺点 （1）狭隘的职能观念；（2）横向协调性差；（3）适应性差；（4）企业领导负担重；（5）不利于

培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

适用范围 （1）简单／静态；（2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环