一、企业文化的概念（了解）
一是赫尔雷格尔等人（Hellreigel，D.，etal.）在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
二、企业文化的类型（掌握）
| 特点 | 常见表现 | |
| 权力导向型 | 掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。 | 通常存在于家族式企业和刚开创企业。 |
| 角色导向型 | 尽可能追求理性和秩序，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。企业的权力仍在上层，十分强调等级和地位。 具有稳定性、持续性的优点，可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。 |
最常见于国有企业和公务员机构。 |
| 任务导向型 | 管理者关心的是不断地和成功地解决问题。采用的组织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企业的主导思想。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。 具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。也会给企业带来很高的成本。 |
常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。 |
| 人员导向型 | 企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小 | 常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司 |
三、文化与绩效（掌握）
文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。
（一）企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理。
2.文化补充了正式控制。
威廉姆·奥奇：“团体控制”→阐述文化对于官僚控制、市场控制的替代作用
【官僚控制】组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策；
【市场控制】建立在市场价格基础上的控制。
【团体控制】通过组织准则和价值系统的控制，其特征是组织中角色和任务的专业化降低至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。
3.文化促进合作并减少讨价还价成本。
（二）文化、惯性和不良绩效
当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。
（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
首先，文化必须为企业创造价值。其次，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。
四、战略稳定性与文化适应性（掌握）
图4－1 战略稳定性与文化适应性
（一）以企业使命为基础
多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者试图改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。
在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有以下几项：
一是企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。
二是发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
三是在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
四是考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
（二）加强协调作用
发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时。
企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
（三）根据文化的要求进行管理
需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。
可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。
（四）重新制定战略
企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。
为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
