第三节管理幅度和层次的设计
一、 管理幅度和层次的关系
1、 管理幅度与管理层次之间的关系十分密切
首先，它们具有反比例的数量关系。同样规模的企业组织，管理幅度增大，组织层次就会减少；反之，管理幅度缩小，管理层次就增多。其次，管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系。其中，起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次，或管理层次的多少取决于管理幅度。
2、 在管理幅度与组织层次的关系中，管理幅度始终占据主导地位。
其原因在于管理幅度具有有限性。产生这种有限性的原因在于：
（1） 任何企业组织的领导者的知识、经验、精力和能力都是有限的，因而能够领导管理的下属的数量必然也是有限的。超过这一限度，就不可能进行有效的领导和管理。
（2） 下级人员受自身知识、专业水平和能力、思想素质等条件的制约，以及由于分工条件的限制，使其难以在没有上级的指导下做到完全自觉地、符合组织运行要求地执行和完成计划规定的各项任务，自动地、圆满地解决由于分工所带来的各种复杂的协调问题，并随时根据环境条件和组织内部情况的变化正确地调整自己的工作。这样，下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制。
（3） 管理幅度制约管理层次的同时，管理层次亦对管理幅度产生制约作用。
因为管理层次相对来说，具有较高的稳定性。一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，只要企业总的管理幅度没有发生大的改变，组织结构没有出现全局性的调整，管理层次就不宜变动。而管理层次没有变化，则管理幅度也应该基本稳定。管理层次的调整对组织结构所产生的影响远远大于管理幅度的变化。一般来说，组织结构的某些变化应尽可能地通过适当扩大管理幅度来适应，尽量避免改变组织的管理层次。
二、管理层次的设计
1、 应考虑的因素
有效的管理幅度是决定组织层次的基本因素之一，但并非唯一的因素。因此，在确定了管理幅度之后，不能直接根据它和管理层次的反比例关系，就简单地将管理层次确定下来。除了管理幅度之外，制约管理层次的其他因素还有：
（1） 企业的职能纵向结构。管理层次的实质是组织内部纵向分工的表现形式。当组织规模较大以后，仅有横向的管理分工显然不足以提高组织的运行效率，还需要明确管理的纵向分工，即确定组织的各个层次所承担的管理职能和管理任务。从企业的整体来看，其纵向职能结构是 通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求，在设计管理层次时不可违背。
（2） 组织效率。管理幅度制约管理层次，由于管理幅度是有限度的，必然要求管理层次不能太少，否则就会降低组织的运行效率。另一方面，管理层次过多，将使管理费用随着协调工作量的增加而增加，信息上传下达的效果和效率降低，计划和控制工作复杂化，最终降低组织运行的效率。这就是说，组织的管理层次过多或过少均不符合提高组织效率的客观要求。
2、 设计步骤
（1） 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。在集中经营、集中管理的企业中，如果企业的规模较小，技术简单，通常只需要设置经营决策层、管理层和作业管理层；如果企业和规模较大，采用的技术较复杂，管理层次就要多一些。在分散经营、分散管理的企业中，总公司和分公司是两大管理层次，总公司和分公司中，还分别存在各自的管理层次，如总公司的战略决策层，专业管理层，分公司的经营决策层，专业管理层和作业管理层等。
（2） 按照有效的管理幅度推算的管理层次。假设某一企业 的员工有1000人，中高层有效的管理幅度为5~8人，基层的有效管理幅度10~15人，则可以推算出该企业组织的管理层次为3~4人。因为，按较大的管理幅度计算，则第一层的人数为8人，第二层的为8*8=64人，第三层为64*15=960人，全部人员加起来为8+64+1032人。有三个层次已经包含了组织的所有人员，故设三个组织层次即可。若按较小的管理幅度计算，则第一层5人，第二层为5*5=25人，第三层为25*5=125人，第四层为125*10=1250人。前三个层次只包含了155人，必须设置第四个层次才能包含所有的组织成员。
（3） 按照提高组织运行效率的要求，确定具体的管理层次。根据管理幅度来确定组织层次，可以防止因上级的管理幅度过大而导致管理效率降低。但这还不够，因为影响效率的还有下属的积极性和完成任务的能力等。所以，在确定管理层次时，应将上级的有效管理限度和下级的最佳活动效率范围结合起来。对下属来说，高效率的组织应当是，下级有明确而充分的职权，能够参与决策，了解组织目标；能够提供完全和职位，使每个人都发展的机会；能够依靠小集体的团结和协作，完成组织赋予的工作任务等等。如果组织设置的层次较多，则主管人员增多，主管人员与其下属构成的团体相对较小。其优点是，由于中高层主管职位较多，增加了组织成员晋升的机会，有利于满足人们的成就感，产生激励作用；由于团体较小，易于保持团结，便于参与管理等等。当然，也存在信息传递减缓，管理费用增加等问题。如果组织层次较少，利弊刚好相反。
按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。企业整体管理层次的确定可以按上述方法进行，对某些比较特殊的部门可以跳开这个框框，单独作局部的调整。例如，研究与发展部门的层次如果较多，主管人员较多，就不利于发挥科技人员的创造性，必须减少层次。而有的生产单位的技术复杂，生产节奏较快，人员素质不高，需要加强控制，就需要适当增加组织层次。
