三、案例分析题 ( 共 20 题，每题 2 分。由单选和多选组成。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得 0 ． 5 分 )
( 一 )
小张毕业后进入了一家广告公司，凭着过硬的专业素质和不懈的努力很快成为公司的业 务骨干，并被提拔为部门经理。但让公司领导略感意外的是，小张升为主管后虽然依然工作 勤恳，但他所管理的部门的整体业绩反而较先前有所下降。通过私下询问，员工们普遍反映 小张对下属缺乏适当的管理和激励，他似乎并不关心下属的工作绩效问题。
81 ．从小张的表现可以看出，他具有较高的 ( ) 。
A ．亲和需要 B ．安全需要
C ．权力需要 D ．成就需要
82 ．具有小张这种较高需要的人，通常有以下特点 ( ) 。
A ．责任感较弱 B ．希望别人顺从自己的意志
C ．喜欢得到及时的反馈情况 D ．经常选择做有适度风险的工作
83 ．根据麦克里兰提出的需要理论，亲和需求高的人常常 ( ) 。
A ．不易受他人影响 B ．在组织中充当管理者的角色
C ．看重能否被他人接受 D ．喜欢能体现其地位的场合
( 二 )
小李是某公司的部门经理。他对下属的困难始终给予理解和帮助，并且善于与他人合 作，积极听取不同的意见，经常出面为大家化解冲突，员工们都认为他是一个很有亲和力的 领导。最近公司准备裁员，要求小李从他所在部门的员工中辞退一人，这让小李感到十分棘 手和苦恼。
84 ．根据决策风格理论，小李的决策风格属于 ( ) 。
A ．指导型 B ．分析型
C ．概念型 D ．行为型
85 ．小李的决策风格特征包括 ( ) 。
A ．模糊耐受性高 B ．对人和社会比较关注
C ．模糊耐受性低 D ．喜欢困难的决策
( 三 )
1980 年，创业时的 H 公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直 线式管理简单直接、环节清晰。几年后 H 公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。 各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。 产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。
1996 年， H 集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负 责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品 生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落 实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理 张 先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。
H 集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料 没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。
86 ．创业时的 H 公司所采取的组织设计类型是 ( ) 。
A ．行政层级式 B ．职能制
C ．矩阵组织形式 D ．无边界组织形式
87 ．创业时的 H 公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为 ( ) 。
A ．当时的环境是简单／动态的
B ．公司当时是中小型企业
C ．公司产品品种比较单一
D ．管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制
88 ． H 集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为 ( ) 。
A ．集团的产品种类多
B ．集团所面临的市场环境变化快
C ．集团是一家强调适应性的大型联合性公司
D ．集团想削减管理成本与费用
89 ． H 集团实行事业部制之所以取得成功，是因为 ( ) 。
A ．集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题
B ．事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力
C ．集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率
D ．事业部得到集团对经营活动更具体的指导
( 四 )
A 公司在 2006 年制定了新的发展战略： 2008 年收入达到 20 亿元， 2009 年达到 100 亿 元， 2010 年达到 200 亿元。为了配合该扩张战略，公司决定对人力资源的运用与配备进行规 划，为此他们采用德尔菲法来预测劳动力需求。
90 ．该公司所制定的到 2010 年的人力资源规划是一种 ( ) 。
A ．战术性人力资源计划 B ．人员招聘计划
C ．战略性人力资源计划 D ．年度人力资源计划
91 ．关于该公司使用的德尔菲法的陈述，正确的是 ( ) 。
A ．它是一种定量预测的方法
B ．它吸取了众多专家的意见，可以避免个人预测的片面性
C ．它采取多轮预测，具有较高的准确性
D ．它适用于对人力总额进行预测
92 ．该公司采用德尔菲法进行劳动力需求预测应当遵循的原则有 ( ) 。
A ．采用匿名的方法让专家们了解彼此的意见
B ．尽量将问题简单化
C ．专家人数应当少于 20 人
D ．给专家们提供充分的资料和信息
( 五 )
某企业经过几年的成长，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核 心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了实现稳步经营，不断 扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到 保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度、同时吸引高新技术人才等目的。 公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等激励形式。但经过两年的实施，公司 发现实际状况并没有得到明显的改观。
93 ．该公司之所以没有达到预期的激励目的，其原因可能是 ( ) 。
A ．员工持股计划没有在员工持股额的分配上拉开差距
B ．股票期权计划实施前没有制定完整有效的绩效考核指标
C ．股票市场处于低迷状态
D ．该公司员工心态不佳
94 ．根据该企业的发展战略，其薪酬管理应具备的特征包括 ( ) 。
A ．薪酬结构中基本薪酬所占的比重较大
B ．薪酬结构中奖金所占的比重较大
C ．薪酬水平略高于或与市场平均水平持平
D ．从长期来看，薪酬水平会下降
95 ．在员工持股计划中，为了使持股额拉开差距，企业可以选择的分配标准包括 ( ) 。
A ．职位 B ．工龄
C ．性别 D ．能力
96 ．为了稳定员工，增强员工的忠诚度，诱发员工及经营者的长期行为，企业可以采取 的激励方式包括 ( ) 。
A ．企业年金计划 B ．一揽子型年薪制
C ．企业健康保险计划 D ．利润分享计划
( 六 )
s 公司是 10 年前成立的高新技术企业。当时，公司员工只有 100 来人，因此，公司没有 设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作由人力资源部经理负责。随着公司规模的扩大 和业务的拓展，目前公司的员工数量发展到近万人，而且在海外还设有分公司。公司高层逐 渐意识到培训与开发工作的重要性，考虑设置专门的培训与开发机构。但具体采取何种形 式，目前还存在着争论。一种观点认为，培训与开发机构应该隶属于人力资源部，以保证培 训与开发计划的协调与统一，必要的时候，也可以建立企业大学。另一种观点认为，培训与 开发机构应该独立出来，与人力资源部并列，以突出培训与开发在组织中的战略地位。此 外，公司为了鼓励员工不断成长，最大程度地发挥员工的潜能，开始导入职业生涯管理。 s 公司的人才战略是吸引行业内的最优秀人才，并给予发展的平台，同时在内部实行淘汰制， 让优秀的人才脱颖而出……
97 ．关于 s 公司培训与开发组织体系观点的陈述，正确的有 ( ) 。
A ．公司刚开始的做法就不对，应该设置专门的培训与开发机构
B ．培训与开发机构如果隶属于人力资源部，可以保证培训与开发计划的协调与统一
C ．企业大学应该是独立的培训与开发机构，不应该隶属于人力资源部
D ．培训与开发机构如果与人力资源部并列，可以突出培训与开发在组织中的战略地位
98 ．根据 s 公司的人才战略，应该选择 ( ) 的职业生涯管理模式。
A ．城堡型组织 B ．俱乐部型组织
C ．棒球队型组织 D ．学院型组织
( 七 )
某市劳动问题研究所经过调查分析发现， 2007 年 7 月份，该市一共有人口 500 万人，其 中就业人口为 380 万人，失业人口 20 万人，非劳动力人口 100 万人。同时，在本市的劳动 力市场上存在以下几种动向：第一，就业者成为失业者的流量增加；第二，失业者成为就业 者的流量减少；第三，非劳动力成为失业者的流量增加；第四，就业者成为非劳动力的流量 减少；第五，失业者成为非劳动力的流量增加。
99 ．该市 2007 年 7 月份的失业率为 ( ) 。
A ． 3 ． 45 ％ B ． 4 ． 0 ％
C ． 5 ． 0 ％ D ． 5 ． 26 ％
100 ．在该市劳动力市场动向中，预示该市的失业率将会出现上涨的动向是 ( ) 。
A ．第一种动向 B ．第二种动向
C ．第三种动阿 D ．第四种动向
