2024 年中级经济师《工商管理》考前 25 页纸

第一章 企业战略与经营决策

第一节 企业战略概述

考点 1 企业战略的层次

层次 具体内容

企业总体战略 最高层次的战略、企业发展的总纲

考虑公司要做什么？总体战略是有关经营领域、业务范围的稳定、扩张、收缩或转向。

企业业务战略 也称“竞争战略”或“事业部战略”，是总体战略的子战略，属于经营一级的战略。

考虑如何在行业中获得或提高竞争的优势？改进业务单位在行业或细分市场中提供产品和服务的竞争地位。

企业职能战略

各个具体职能部门制定的战略，如：生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理

战略、研究与开发战略等

考虑如何把事情做好？主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。

考点 2 确定企业愿景、使命与战略目标

1.企业愿景

企业内部的成员制定，经由团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。回答“我是谁”的问题。

企业愿景包括两个部分：（1）核心信仰（2）未来前景

2.企业使命

说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，为企业战略目标的确定与战略制定

提供依据。回答的是“企业的业务是什么”这一关键问题。

企业使命的定位包括：①企业生存目的的定位②企业经营哲学的定位③企业形象的定位。

3.企业战略目标

指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。回答的是企业具体业绩目标。

（1）企业战略目标的四个方面：盈利、服务、员工、社会责任。

（2）战略目标制定方法：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等。

考点 3 企业战略实施的模式

1.指挥型 特点：企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。

过程：高层领导作决策，安排下层管理人员执行

2.变革型

特点：高层领导重点考虑的是如何实施战略

缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。

适用性：适合于环境确定性较大的企业。

3.合作型

特点：决策范围扩大到高层管理集体中，协调其它层级管理人员成为工作重点。

优点：战略建立在集体智慧的基础之上，提高了战略实施成功的可行性。

缺点：战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。

适用性：比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

4.文化型

特点：企业所有员工均参与到战略的实施

缺点：企业员工必须有较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些

问题。

5.增长型 从基层单位自下而上产生，对管理者要求较高。

特点：该模式对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。

说明 前四种都是，自上而下

考点 4 7S 模型：硬件：企业战略、结构、制度；软件：共同价值观、人员、技能和风格（企业文化）。

考点 5 企业战略的控制——战略控制的原则

1、确保目标 确保达成企业目标，确保战略目标实现。

2、适度控制 控制过程要严格但不乏弹性

3、适时控制 控制要掌握适当时机、选择适当的时间进行战略修正

4、适应性 控制应能反映不同经营业务的性质与需要。

第二节 企业战略分析

考点 1 企业外部环境分析——宏观环境分析（PESTEL 分析法）、行业生命周期分析、波特五力模型

（1）宏观环境分析：宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。宏观

环境分析方法为 PESTEL 分析。包括（政治、经济、社会、科技、生态、法律）

2024 年中级经济师《工商管理》考前 25 页纸

第一章 企业战略与经营决策

第一节 企业战略概述

考点 1 企业战略的层次

层次 具体内容

企业总体战略 最高层次的战略、企业发展的总纲

考虑公司要做什么？总体战略是有关经营领域、业务范围的稳定、扩张、收缩或转向。

企业业务战略 也称“竞争战略”或“事业部战略”，是总体战略的子战略，属于经营一级的战略。

考虑如何在行业中获得或提高竞争的优势？改进业务单位在行业或细分市场中提供产品和服务的竞争地位。

企业职能战略

各个具体职能部门制定的战略，如：生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理

战略、研究与开发战略等

考虑如何把事情做好？主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。

考点 2 确定企业愿景、使命与战略目标

1.企业愿景

企业内部的成员制定，经由团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。回答“我是谁”的问题。

企业愿景包括两个部分：（1）核心信仰（2）未来前景

2.企业使命

说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，为企业战略目标的确定与战略制定

提供依据。回答的是“企业的业务是什么”这一关键问题。

企业使命的定位包括：①企业生存目的的定位②企业经营哲学的定位③企业形象的定位。

3.企业战略目标

指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。回答的是企业具体业绩目标。

（1）企业战略目标的四个方面：盈利、服务、员工、社会责任。

（2）战略目标制定方法：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等。

考点 3 企业战略实施的模式

1.指挥型 特点：企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。

过程：高层领导作决策，安排下层管理人员执行

2.变革型

特点：高层领导重点考虑的是如何实施战略

缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。

适用性：适合于环境确定性较大的企业。

3.合作型

特点：决策范围扩大到高层管理集体中，协调其它层级管理人员成为工作重点。

优点：战略建立在集体智慧的基础之上，提高了战略实施成功的可行性。

缺点：战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。

适用性：比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

4.文化型

特点：企业所有员工均参与到战略的实施

缺点：企业员工必须有较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些

问题。

5.增长型 从基层单位自下而上产生，对管理者要求较高。

特点：该模式对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。

说明 前四种都是，自上而下

考点 4 7S 模型：硬件：企业战略、结构、制度；软件：共同价值观、人员、技能和风格（企业文化）。

考点 5 企业战略的控制——战略控制的原则

1、确保目标 确保达成企业目标，确保战略目标实现。

2、适度控制 控制过程要严格但不乏弹性

3、适时控制 控制要掌握适当时机、选择适当的时间进行战略修正

4、适应性 控制应能反映不同经营业务的性质与需要。

第二节 企业战略分析

考点 1 企业外部环境分析——宏观环境分析（PESTEL 分析法）、行业生命周期分析、波特五力模型

（1）宏观环境分析：宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。宏观

环境分析方法为 PESTEL 分析。包括（政治、经济、社会、科技、生态、法律）

（2）行业生命周期分析

阶段 行业特点 市场特点 竞争程度 企业关键职能

形成期 产品刚出现，有较多小企业 刚形成 压力小，

不激烈

研究开发、工程技术

在营销上着重广告宣传，增进顾客对产品

的了解

成长期 产品已较完善，行业规模扩大，有些

不成功企业已开始退出

市场迅速扩大，销售额

和利润迅速增长 日趋激烈

市场营销、生产管理

着重提高质量和降低成本

成熟期 只留下少量大企业，合并、兼并大量

出现

趋于饱和，销售额难以

增长 异常激烈

产品成本控制、市场营销的有效性成为影

响企业成败的关键因素

衰退期 行业规模缩小，留下的企业越来越少

（夕阳行业） 萎缩 依然残酷 放弃或清算

（3）行业竞争结构分析（波特五力模型）

1.潜在(新)进入者的威胁 ①威胁：分享市场份额和资源

②威胁大小的影响因素：进入市场的障碍、市场潜力、现有企业的反应程度

2.行业中现有企业间的竞争 竞争激烈程度取决于市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品

特色与用户转变费用、退出壁垒等

3.替代品的威胁 ①具体表现为替代品对企业产品价格的限制

②替代品质优价廉、用户转换成本低，替代品威胁就越大

4.购买者的谈判能力 特征：购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；

转向其他供应者的成本很低

5.供应者的谈判能力 较强谈判能力特征：供应者的行业由少数企业控制，而购买方却很多；无替代品；购买者只购买供

应者产品的一小部分

考点 2 企业内部环境分析——企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析、VRIO 框架分析法

（1）企业核心竞争力分析

1.核心竞争力的体现 ①关系竞争力（企业竞争中所发生的各种关系）②资源竞争力（所拥有的或者可以获得的各种资源）③能

力竞争力（企业的战略、体制、机制、经营管理等）

2.核心竞争力的特征 ①价值性②异质性③延展性④持久性⑤难以转移性⑥难以复制性

（2）价值链分析

1.主体活动（基本活动） 原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

2.辅助活动 采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理

（3）波士顿矩阵分析

波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为四大类。

评价指标业务组合 市场占有率 业务增长率 采用的战略

金牛区 高 低 稳定战略

瘦狗区 低 低 双低，清算战略、转向或者放弃战略

幼童区 低 高 投资转为明星产品，如不能则采用放弃战略

明星区 高 高 双高，加大投资，扩大产品竞争优势

（4）VRIO 框架分析法

角度 含义 需要回答的问题

价值 对企业拥有的资源和能力对竞争优势贡献的判断 企业拥有的这类资源和能力能否使企业把握机会，增加价值或消除威胁?

稀缺性 企业获得竞争优势的基础 有多少竞争企业已经获得了这类有价值的资源和能力?

难以模仿性 企业拥有长久竞争优势的保证 与已经获得这类资源和能力的企业相比，不具有这类资源和能力的企业在试图

获取时会付出很高的成本吗?

组织 发挥着协同作用 企业能否合理组织，充分开发利用这类资源和能力?

第三节 企业战略类型

考点 1 基本竞争战略（成本领先战略、差异化战略及集中战略）

（2）行业生命周期分析

阶段 行业特点 市场特点 竞争程度 企业关键职能

形成期 产品刚出现，有较多小企业 刚形成 压力小，

不激烈

研究开发、工程技术

在营销上着重广告宣传，增进顾客对产品

的了解

成长期 产品已较完善，行业规模扩大，有些

不成功企业已开始退出

市场迅速扩大，销售额

和利润迅速增长 日趋激烈

市场营销、生产管理

着重提高质量和降低成本

成熟期 只留下少量大企业，合并、兼并大量

出现

趋于饱和，销售额难以

增长 异常激烈

产品成本控制、市场营销的有效性成为影

响企业成败的关键因素

衰退期 行业规模缩小，留下的企业越来越少

（夕阳行业） 萎缩 依然残酷 放弃或清算

（3）行业竞争结构分析（波特五力模型）

1.潜在(新)进入者的威胁 ①威胁：分享市场份额和资源

②威胁大小的影响因素：进入市场的障碍、市场潜力、现有企业的反应程度

2.行业中现有企业间的竞争 竞争激烈程度取决于市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品

特色与用户转变费用、退出壁垒等

3.替代品的威胁 ①具体表现为替代品对企业产品价格的限制

②替代品质优价廉、用户转换成本低，替代品威胁就越大

4.购买者的谈判能力 特征：购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；

转向其他供应者的成本很低

5.供应者的谈判能力 较强谈判能力特征：供应者的行业由少数企业控制，而购买方却很多；无替代品；购买者只购买供

应者产品的一小部分

考点 2 企业内部环境分析——企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析、VRIO 框架分析法

（1）企业核心竞争力分析

1.核心竞争力的体现 ①关系竞争力（企业竞争中所发生的各种关系）②资源竞争力（所拥有的或者可以获得的各种资源）③能

力竞争力（企业的战略、体制、机制、经营管理等）

2.核心竞争力的特征 ①价值性②异质性③延展性④持久性⑤难以转移性⑥难以复制性

（2）价值链分析

1.主体活动（基本活动） 原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

2.辅助活动 采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理

（3）波士顿矩阵分析

波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为四大类。

评价指标业务组合 市场占有率 业务增长率 采用的战略

金牛区 高 低 稳定战略

瘦狗区 低 低 双低，清算战略、转向或者放弃战略

幼童区 低 高 投资转为明星产品，如不能则采用放弃战略

明星区 高 高 双高，加大投资，扩大产品竞争优势

（4）VRIO 框架分析法

角度 含义 需要回答的问题

价值 对企业拥有的资源和能力对竞争优势贡献的判断 企业拥有的这类资源和能力能否使企业把握机会，增加价值或消除威胁?

稀缺性 企业获得竞争优势的基础 有多少竞争企业已经获得了这类有价值的资源和能力?

难以模仿性 企业拥有长久竞争优势的保证 与已经获得这类资源和能力的企业相比，不具有这类资源和能力的企业在试图

获取时会付出很高的成本吗?

组织 发挥着协同作用 企业能否合理组织，充分开发利用这类资源和能力?

第三节 企业战略类型

考点 1 基本竞争战略（成本领先战略、差异化战略及集中战略）

战略类型 成本领先战略 差异化战略 集中战略

核心特点

加强内部成本控制，在研发、生产、销

售各领域把成本降到最低，成为行业中

的成本领先者，获得竞争优势。

取得某种对顾客有价值的独特性，满

足顾客群体特殊需求

又称专一化战略，不是围绕整个行业，

而是面向某一特定目标市场，某一特定

的购买群体、产品线的某一部分，满足

产品群体

适用范围

①大批量生产；

②较高的市场占有率(销售量大)；

③有能力使用先进的生产设备；

④能严格控制费用开支，降低成本。

①有很强的研发能力等

②企业在产品或服务上要具有领先

的声望，具有很高的知名度和美誉度

③很强的市场营销能力

④职能部门有很好的协作性

①有特殊需求的顾客

②没有其他竞争对手

③经营实力较弱

④企业的目标市场在市场容量、成长速

度、获利能力、竞争强度等方面具有相

对的吸引力

实施途径

①规模效应

②技术优势

③企业资源整合

④经营地点选择优势

⑤提高价值链整体效益

⑥跨业务相互关系

①产品质量的不同

②提高产品的可靠性

③产品创新

④产品特性差别

⑤产品名称或品牌的不同

⑥提供不同的服务

①选择产品系列

②通过细分市场选择重点顾客

③通过市场细分选择重点地区

④发挥优势集中经营（适合中小企业）

考点 2 企业成长战略 （扩张战略）

类型 形式（种类） 案例/实施途径

密集型成

长战

1.市场渗透战略 提高现有产品或服务在现有市场上的份额

①增加使用量/人数

②增加产品的新用途

③增加现有产品的特性

2.市场开发战略 将现有产品或服务打入新市场

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场

②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间

商和增加传统类型中间商的数目

③开拓区域外部或国外市场等

3.新产品开发战略 开发新产品、服务来增加销售量 ①产品革新②产品发明

多元化战

略

1.相关多元化战略，又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模

扩张的战略。相关多元化战略的三种类型：

①水平多元化

(同一专业范围) 在同一专业范围内进行多种经营

如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的

车辆。

②垂直多元化

(产业链上下游)

企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营

领域 如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。

③同心型多元化(同一

市场或技术) 以市场或技术为核心的多元化

如：一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业，以“家

电市场”为核心。

2.非相关多元化战略：又称无任何关联的新行业或新领域。

一体化战

略

1.纵向一体化战略：扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最

终产品(沿“供-产-销”产业链垂直发展)。包括：后向一体化战略和前向一体化战略。

①后向一体化战略 定义：企业与输入端企业联合 适用情形：原材料或零配件供应不上，或成本过高；

如：家具厂收购木材加工厂。

②前向一体化战略 定义：企业与输出端企业联合形成 适用情形：企业的原材料及半成品在市场上有优势；

如：自行车配件厂收购自行车企业。

2.横向一体化战略为了扩大生产规模，降低成本，巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽

带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。方式：合并与收购。

战略联盟 1.股权式战略联盟 合资企业和相互持股

战略类型 成本领先战略 差异化战略 集中战略

核心特点

加强内部成本控制，在研发、生产、销

售各领域把成本降到最低，成为行业中

的成本领先者，获得竞争优势。

取得某种对顾客有价值的独特性，满

足顾客群体特殊需求

又称专一化战略，不是围绕整个行业，

而是面向某一特定目标市场，某一特定

的购买群体、产品线的某一部分，满足

产品群体

适用范围

①大批量生产；

②较高的市场占有率(销售量大)；

③有能力使用先进的生产设备；

④能严格控制费用开支，降低成本。

①有很强的研发能力等

②企业在产品或服务上要具有领先

的声望，具有很高的知名度和美誉度

③很强的市场营销能力

④职能部门有很好的协作性

①有特殊需求的顾客

②没有其他竞争对手

③经营实力较弱

④企业的目标市场在市场容量、成长速

度、获利能力、竞争强度等方面具有相

对的吸引力

实施途径

①规模效应

②技术优势

③企业资源整合

④经营地点选择优势

⑤提高价值链整体效益

⑥跨业务相互关系

①产品质量的不同

②提高产品的可靠性

③产品创新

④产品特性差别

⑤产品名称或品牌的不同

⑥提供不同的服务

①选择产品系列

②通过细分市场选择重点顾客

③通过市场细分选择重点地区

④发挥优势集中经营（适合中小企业）

考点 2 企业成长战略 （扩张战略）

类型 形式（种类） 案例/实施途径

密集型成

长战

1.市场渗透战略 提高现有产品或服务在现有市场上的份额

①增加使用量/人数

②增加产品的新用途

③增加现有产品的特性

2.市场开发战略 将现有产品或服务打入新市场

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场

②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间

商和增加传统类型中间商的数目

③开拓区域外部或国外市场等

3.新产品开发战略 开发新产品、服务来增加销售量 ①产品革新②产品发明

多元化战

略

1.相关多元化战略，又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模

扩张的战略。相关多元化战略的三种类型：

①水平多元化

(同一专业范围) 在同一专业范围内进行多种经营

如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的

车辆。

②垂直多元化

(产业链上下游)

企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营

领域 如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。

③同心型多元化(同一

市场或技术) 以市场或技术为核心的多元化

如：一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业，以“家

电市场”为核心。

2.非相关多元化战略：又称无任何关联的新行业或新领域。

一体化战

略

1.纵向一体化战略：扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最

终产品(沿“供-产-销”产业链垂直发展)。包括：后向一体化战略和前向一体化战略。

①后向一体化战略 定义：企业与输入端企业联合 适用情形：原材料或零配件供应不上，或成本过高；

如：家具厂收购木材加工厂。

②前向一体化战略 定义：企业与输出端企业联合形成 适用情形：企业的原材料及半成品在市场上有优势；

如：自行车配件厂收购自行车企业。

2.横向一体化战略为了扩大生产规模，降低成本，巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽

带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。方式：合并与收购。

战略联盟 1.股权式战略联盟 合资企业和相互持股

2.契约式战略联盟

①技术开发与研究联盟

②产品联盟：如贴牌生产、联合生产、供求联盟、生产业务外包等

③营销联盟：如特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等

④产业协调联盟

国际化经

营战略

1.钻石模型 迈克尔·波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以

及企业战略、产业结构和同业竞争，两个变量，机会和政府。

2.国际化经营战略类

型 ①全球化标准化战略②本土化战略③跨国战略④国际战略

第四节 企业经营决策与商业模式分析

考点 1 定性决策方法：1.头脑风暴法 2.德尔菲法 3.名义小组技术 4.哥顿法

考点 2 定量决策方法

1.确定型决策方法 （1）线性规划法（2）盈亏平衡点法

2.风险型决策方法

（重点）

（1）期望损益决策法（掌握）

期望损益值＝∑该方案在各种市场状态下的损益值×该市场状态发生的概率

（2）决策树分析法

3.不确定型决策方法

（重点）

五种思考原则：①乐观原则（大中取大）；②悲观原则（小中取大）；③折中原则；④后悔值原则；

⑤等概率原则

第二章 公司法人治理结构

第一节 企业所有者与经营者

考点 1 公司所有者

1.公司的原始所有权 原始所有权的概念是出资人(股东)对投入资本的终极所有权，其表现为股权。

2.公司的法人财产权

公司法人财产由出资人依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期间负债所形成的财产构成。

①从归属意义上来讲，公司法人财产是属于出资人(股东)的

②公司的法人财产和出资人的其他财产之间有明确的界限

③一旦资金注入公司形成法人财产后，出资人不能再直接支配这一部分财产，正常情况下也不得从公司中

抽回，只能依法转让其所持有的股份。

3.公司财产权能的两次

分离 公司财产权能的分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离：

(1)原始所有权与法人产

权的分离

法人产权：是指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权，

是一种派生所有权，是所有权的经济行为。

原始所有权与法人产权的联系与区别：

①原始所有权与法人产权的客体是同一财产，反映的却是不同的经济法律关系。

②原始所有权是股东对投入资本的终极所有权；法人产权是一种派生的所有权，是所有权

的经济行为。

③股东作为原始所有者保留对股票占有的权利；法人则享有对实物资产的占有权利。

④原始所有权体现这一财产最终归谁所有；法人产权则体现这一财产由谁占有、使用和处分。

(2)法人产权与经营权的

分离

经营权：是对公司财产占有、使用和依法处分的权利，相对于所有权而言的。

公司法人产权集中于董事会，而经营权集中在经理手中，由董事会决定经理的职权。

考点 2 所有者与经营者的关系

所有者与经营者之间的

委托代理关系

①经营者作为意定代理人，其权力受到董事会委托范围的限制

②公司对经营者是一种有偿委任的雇佣

股东会、董事会、监事会

和经理层之间的相互制

衡关系

①股东会是公司的权力机构，选举和更换董事、监事

②董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权力和任命、指挥经营者的全

权，但董事会必须对股东负责

③经理层受聘于董事会，作为公司的意定代理人统管企业日常经营事务。

④监事会对董事会和经理层的工作实行全面监督。

2.契约式战略联盟

①技术开发与研究联盟

②产品联盟：如贴牌生产、联合生产、供求联盟、生产业务外包等

③营销联盟：如特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等

④产业协调联盟

国际化经

营战略

1.钻石模型 迈克尔·波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以

及企业战略、产业结构和同业竞争，两个变量，机会和政府。

2.国际化经营战略类

型 ①全球化标准化战略②本土化战略③跨国战略④国际战略

第四节 企业经营决策与商业模式分析

考点 1 定性决策方法：1.头脑风暴法 2.德尔菲法 3.名义小组技术 4.哥顿法

考点 2 定量决策方法

1.确定型决策方法 （1）线性规划法（2）盈亏平衡点法

2.风险型决策方法

（重点）

（1）期望损益决策法（掌握）

期望损益值＝∑该方案在各种市场状态下的损益值×该市场状态发生的概率

（2）决策树分析法

3.不确定型决策方法

（重点）

五种思考原则：①乐观原则（大中取大）；②悲观原则（小中取大）；③折中原则；④后悔值原则；

⑤等概率原则

第二章 公司法人治理结构

第一节 企业所有者与经营者

考点 1 公司所有者

1.公司的原始所有权 原始所有权的概念是出资人(股东)对投入资本的终极所有权，其表现为股权。

2.公司的法人财产权

公司法人财产由出资人依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期间负债所形成的财产构成。

①从归属意义上来讲，公司法人财产是属于出资人(股东)的

②公司的法人财产和出资人的其他财产之间有明确的界限

③一旦资金注入公司形成法人财产后，出资人不能再直接支配这一部分财产，正常情况下也不得从公司中

抽回，只能依法转让其所持有的股份。

3.公司财产权能的两次

分离 公司财产权能的分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离：

(1)原始所有权与法人产

权的分离

法人产权：是指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权，

是一种派生所有权，是所有权的经济行为。

原始所有权与法人产权的联系与区别：

①原始所有权与法人产权的客体是同一财产，反映的却是不同的经济法律关系。

②原始所有权是股东对投入资本的终极所有权；法人产权是一种派生的所有权，是所有权

的经济行为。

③股东作为原始所有者保留对股票占有的权利；法人则享有对实物资产的占有权利。

④原始所有权体现这一财产最终归谁所有；法人产权则体现这一财产由谁占有、使用和处分。

(2)法人产权与经营权的

分离

经营权：是对公司财产占有、使用和依法处分的权利，相对于所有权而言的。

公司法人产权集中于董事会，而经营权集中在经理手中，由董事会决定经理的职权。

考点 2 所有者与经营者的关系

所有者与经营者之间的

委托代理关系

①经营者作为意定代理人，其权力受到董事会委托范围的限制

②公司对经营者是一种有偿委任的雇佣

股东会、董事会、监事会

和经理层之间的相互制

衡关系

①股东会是公司的权力机构，选举和更换董事、监事

②董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权力和任命、指挥经营者的全

权，但董事会必须对股东负责

③经理层受聘于董事会，作为公司的意定代理人统管企业日常经营事务。

④监事会对董事会和经理层的工作实行全面监督。

第二节 股东会

考点 1 股东的分类与构成

（1）发起人股东与一般股东

发起人股东的特点和要求：

第一，对公司设立承担责任。

有限责任公司：

①有限责任公司由 1 个以上 50 个以下股东出资设立。

②全体股东认缴的出资额由股东按照公司章程的规定自公司成立之日起 5 年内缴足

③股东未按照公司章程规定的出资日期缴纳出资，公司依照相关规定发出书面催缴书催缴出 资的，可以载明缴纳出资的宽限期；宽限

期自公司发出催缴书之日起，不得少于 60 日

股份有限公司：

①设立股份有限公司，应当有 1 人以上 200 人以下发起人，其中应当有半数以上的发起人在中华人民共和国境内有住所

②以募集设立方式设立股份有限公司的，发起人认购的股份不得少于公司章程规定的公司设立时应发行股份总数的 35%。

第二，股份出逃和转让的限制。

①公司董事、监事、高级管理人员应当向公司申报所持有的本公司的股份及其变动情况，在就任时确定的任职期间每年转让的股份不

得超过其所持有本公司股份总数的 25%;所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年内不得转让。上述人员离职后半年内，不得转

让其所持有的本公司股份。

②股东在公司成立后，抽逃其出资的，由公司登记机关责令改正，处以所抽逃出资金额 5%以上 15%以下的罚款；对直接负责的主管

人员和其他直接责任人员处以 3 万元以上 30 万元以下的罚款。

（2）自然人股东与法人股东

自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍的人。作为股份有限公司的发起人股东，作为参加有限责任公司组建的设立人股东，应当

具有完全民事行为能力。

法人股东：企业法人、社团法人、各类投资基金组织和代表国家进行投资的机构。

（3）控股股东与非控股股东

控股股东：出资额占有限责任公司资本总额超过百分之五十或者其持有的股份占股份有限公司股本总额超过百分之五十的股东；出资

额或者持有股份的比例虽然低于百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会的决议产生重大影响的股

东。

考点 2 股东的权利、责任和义务

股东的权利 股东的责任和义务

（1）股东会的出席权、表决权

（2）临时股东会召开的提议权和提案权

（3）董事、监事的选举权、被选举权

（4）公司资料的查阅权

（5）参与公司分红的权利

（6）参与公司剩余财产分配的权利

（7）出资、股份的转让权

（8）转让股份的优先购买权

（9）新增资本的优先认购权

（10）股东诉讼权

1.缴纳出资

股东应当按期足额缴纳公司章程规定的各自所认缴的出资额

2.对公司承担有限责任

①有限责任公司股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任。

②股份有限公司股东以其认购的股份为限对公司承担责任。

3.遵守法律、行政法规和公司章程

考点 3 股东会的性质和职权

类型 有限责任公司的股东会（常考点） 股份有限公司的股东会（最高权力机构）

1.性

质及

职权

股东会是公司的权力机构，由全体股东组成。股东会被赋予至高的权力。具体职权如下：

①选举和更换董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。

②审议批准董事会的报告。

③审议批准监事会的报告。

④审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

⑤对公司增加或者减少注册资本作出决议。